Revisar los presupuestos, los tiempos de implementación, etc., y sus consecuencias está haciendo que en muchos casos haya plan A, B, C para continuar con la operación de la empresa por dos situaciones concretas:
mantener el negocio en marcha y los empleos, es decir, operaciones productivas y redituables con un enfoque de atención a todos los
stakeholders. Las perdidas no entrar en la ecuación.
UN ALTO EN EL CAMINO
Ante el panorama de incertidumbre y volatilidad que se registra desde que inició 2025, el CFO debe plantearse un alto en el camino para
hacer un diagnóstico en el que el cash flow y la rentabilidad del negocio son el objetivo. La revisión se hace a partir de las tendencias del estado de resultados que se han tenido para
saber si los presupuestos se están cumpliendo, si la estrategia está funcionando o si hay impactos coyunturales.
Hacerlo implica
monitorear los indicadores para que, en el momento en el que detectemos que la rentabilidad del negocio se está perdiendo, podamos analizar si es por un tema de baja de ventas o de mezcla de producto en cuanto a la rentabilidad de estos y, por supuesto, hacer el control presupuestal de los gastos de operación para tratar de mantener la rentabilidad del negocio, aun y con los impactos mencionados.
Después del análisis habrá que
ajustar los presupuestos; si es un tema de rentabilidad netamente es porque estamos comprando más caro en la coyuntura actual, porque tenemos productos de diferentes partes del mundo que tienen un impacto con los aranceles, si es así tendremos que
evaluar cambiar de proveeduría para que esos aranceles no nos impacten (o impacten menos) o tratar de repercutir el precio en el mercado. Es difícil porque al final la intención es proteger a nuestros clientes en el tema del flujo de efectivo.
PARA TODA ESTRATEGIA HAY UN ANTÍDOTO
Si estamos perdiendo liquidez debemos saber si es por un tema de cuentas por cobrar, es decir que se empieza a tener cartera vencida. En este caso debemos entender que nuestros clientes recienten financieramente por los temas coyunturales. Por lo tanto, tenemos que
ver si estamos cubiertos a través de instrumentos jurídicos que nos permitan garantizar la cobranza por medio de pólizas de seguros, contratos mercantiles mediante pagarés, etcétera.
Si es un tema de cobranza, inclusive debemos
redefinir los parámetros, precisando las políticas de tesorería en los términos y condiciones: vamos a
dar más o menos crédito o tenemos que negociar descuento por pronto pago para tratar de
asegurar el efectivo, entre otras acciones que incluyen la revisión de inventarios.
En el tema del
stock es necesario revisar si estamos comprando lo que necesitamos, o si las cadenas de suministro están siendo impactadas por qué estamos teniendo más o menos rotación de inventarios de lo que teníamos presupuestado. Para cualquiera de los casos tendremos que
hacer un replanteamiento de acuerdo con el consumo.
Otro tema que debe estar en la mira es el apalancamiento;
revisar cómo nos estamos apalancando de nuestros proveedores para entender, al igual que como lo hicimos con los clientes, si en el lado de la proveeduría los términos y condiciones de pago son los ideales, o si nos podemos apalancar un poco más de nuestros proveedores atendiendo a las condiciones, o si no tratar de negociar mejores precios, plazos o pedir más crédito.
Esta es una forma en la que el CFO debe estar al pendiente de las finanzas de su organización y esto no se lleva a cabo sin un
entendimiento de las condiciones geopolíticas y económicas trasladadas al contexto donde están nuestros clientes, así como de la posición de nuestra industria, por ejemplo, si tenemos mercado en diferentes partes del mundo, proveedores en el extranjero o nuestra cadena de suministro tiene base en China.
CÓMO SEGUIR LOS PLANES CUANDO EL CONTEXTO CAMBIA
Un CFO debe acompañar al CEO en la planeación estratégica al principio del año haciendo el
budget y luego, siguiendo los indicadores de desempeño (rentabilidad y
cash flow),
ajustar los presupuestos a la nueva estrategia. Sabemos que, si tenemos comercio o actividades comerciales con Estados Unidos, ahora que estamos sujetos a diferentes cambios en el tema de los aranceles, tendremos que entender cuáles son los lineamientos y replantear la estrategia en un escenario tan complejo, sobre todo si trabajamos en una empresa que tenga capital estadounidense.
Tener capital extranjero, estadounidense o no, no es la única razón para el replanteamiento, porque una empresa mexicana también debe estar al pendiente, debido a que no está ajena a un escenario que eventualmente, a lo mejor no de manera directa pero sí indirecta, le va a impactar financieramente.
Por lo tanto,
el rol del CFO es avisarle al CEO, a los socios, accionistas o al propio consejo de administración lo que está pasando a través de los indicadores financieros para saber si la estrategia está funcionando y si no,
proponer junto con el CEO estrategias contra cíclicas que permitan mitigar el impacto que eventualmente se pudiera tener.
EL PESO Y LA DIRECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
¿Hasta dónde podemos aguantar el embate en caso de que nos estén impactando las medidas que hasta ahora hemos visto que parecieran temporales? ¿Debemos llevar a cabo acciones agresivas como recorte de personal? Estas son solo dos preguntas de muchas que pueden surgir en el contexto expresado, en el que
lo más difícil para tomar decisiones es entender dos situaciones: la temporalidad de las condiciones que nos ocupan y el apetito al riesgo de los inversionistas, accionistas o dueños.
Sobre la segunda situación, si los accionistas o dueños tienen cierta confianza en que la situación será pasajera, podríamos tratar de
mitigar el impacto con estrategias financieras sin llegar a los recortes de personal, pero si es el caso contrario, tal vez nos sugerirán que como CFO,
tomemos medidas más agresivas como precisamente,
los recortes de personal, inclusive de líneas de producto para enfocarnos únicamente a lo que deje más rentabilidad. En este caso hacer el 80-20 es recomendable para saber cuáles son los productos
estrella para maximizar los resultados.
Una vez que hacemos el diagnóstico de lo que
nos han pegado las tarifas arancelarias y definimos realmente si hay impacto, es decir, si nuestro 80-20 de proveeduría puede tener un impacto en los aranceles, tenemos que
hacer un switch que nos permita el desarrollo de proveedores locales para apegarnos al Plan México y tratar de apoyar el consumo interno. También podríamos diversificar las ventas mirando hacia otros lados y evaluando hasta dónde podemos tomar ventaja de Canadá.
Se desechen o no todas las tarifas arancelarias, debemos tratar de ir un paso adelante analizando nuevas alternativas, tanto de proveeduría como de clientes para no depender tanto de Estados Unidos; se dice fácil, sabemos que no lo es, pero tener algo así en mente es un punto de partida
para pensar en la estrategia para el segundo semestre del año, por si lo aranceles nos alcanzan.
APUNTES FINALES: ELEMENTOS PARA LA ALQUIMIA DEL CFO Y/O TESORERO
El ciclo de conversión de efectivo mide el tiempo que tarda el efectivo en regresar a la empresa. Partimos del día cero que es cuando se compra, pero no se paga si negociaste plazo con proveedores. Para ello se establece, en el caso que se representa, un
ciclo de 155 días que involucra dos etapas: edad promedio del inventario y periodo promedio de cobro.
El ciclo de la cobranza considera el tiempo desde que se vende el inventario y el tiempo que se pacta para cobrarlo, que depende de políticas para clientes y proveedores (lo que sería la
alquimia del CFO y/o tesorero) que
pueden adecuarse si se considera la coyuntura, como pudiera ser actualmente el tema de los aranceles. Los lineamientos que se establezcan pueden estar sujetos a riesgos por las condiciones de las partes involucradas: proveedores y clientes.
El ciclo que represento puede variar cuando hay situaciones económicas adversas como el pronóstico de una próxima recesión, ya que el inventario tarda más tiempo en venderse, por lo tanto, hay dificultades para que el efectivo regrese a la empresa. Esta situación obliga a revisar el presupuesto maestro al menos una vez al mes, para entender si las premisas con las que hiciste tu budget al inicio del año van cambiando.
Medirlo es fundamental para saber si se tienen que hacer ajustes para seguir manteniendo la rentabilidad.
