Con visión, innovación y el empleo de las mejores prácticas para obtener los mejores resultados, en un contexto que requería acciones precisas e inmediatas es la respuesta de Gabriel, quien con eso en mente trabajó para que la estrategia planeada cobrara forma y se implementara.
Cuando terminó la pandemia en el mundo había un exceso de liquidez por la inyección de dinero que habían hecho los gobiernos, pero se dio la invasión de Rusia a Ucrania y el escenario postpandemia que se visualizaba se vino abajo y llevó a altas tasas de interés e inflación que en México superaron el 8%. Este nuevo escenario representó un reto para FibraShop por su modelo de negocio en el que el costo de la deuda subió en el momento que se estaban recuperando los ingresos.
“Empezaron a subir muy rápido las tasas de interés, de manera correcta desde el punto de vista de control inflacionario, pero no de estructura de balance y de costo de capital para la Fibra, porque el costo de la deuda subió más rápido que los ingresos, además se nos juntó con vencimientos de deuda”.
Había que salir a refinanciar en un entorno de tasas altas en el que los bancos y los tomadores de deuda nos preguntaban: ¿Cómo sé que ya te recuperaste del todo? La respuesta implicó un trabajo muy arduo, señala Gabriel y recuerda:
“Habíamos tomado un poco más de deuda para La Perla, un proyecto en Zapopan, Jalisco, en el que el socio se quedó sin dinero y tuvimos que enfrentar esa situación con un poco más de deuda para rescatar un proyecto que hoy ha sido exitoso y ya paga su deuda y gasto operativo”.
Gabriel al frente del equipo que dirige logró obtener tasas iguales a las que se tenían previo a la pandemia. “Tomamos la decisión correcta”, enfatiza.
La decisión correcta no solo fue para este caso que ha sido emblemático, ya que cambió el concepto de un centro comercial tradicional a un Centro de Vida que implica un nuevo concepto que confina deporte, arte, entretenimiento y cultura en un espacio amigable con el medio ambiente. Este proceso de transformación también conlleva la implementación y puesta en marcha de una estrategia ASG con una doble visión: cumplir con su enfoque de responsabilidad social a través de su compromiso con el diseño de una estrategia ambiental robusta y retomar los resultados financieros prepandemia.
Eso llevó a FibraShop a emitir dos marcos de referencia, el primero de bonos y financiamientos verdes, y el segundo de bonos y financiamientos con KPI’s sostenibles. Cada uno con su respectivo Second Opinion Party, por Sustainalytics y Standard & Poors, respectivamente, así como negociar el refinanciamiento de vencimientos de deuda por cerca de 6 mil millones de pesos, logrando obtener tasas iguales a las que se tenían previo a la pandemia.
FibraShop cambió el concepto de un centro comercial tradicional a un Centro de Vida que implica un nuevo concepto que confina deporte, arte, entretenimiento y cultura en un espacio amigable con el medio ambiente.
Pero esto no fue todo, dentro de su enfoque de responsabilidad social tomaron la decisión de rediseñar el área de Recursos Humanos para lograr incorporar a la empresa en los próximos meses a aproximadamente 800 empleados que colaboraban vía empresas de prestadoras de servicios.
“Nos dimos cuenta que el outsourcing nos cobraba entre 10 mil y 15 mil pesos por individuo (dependiendo de la plaza) por ocho horas de trabajo, pero a la persona le terminaban pagando 4 o 5 mil pesos, por lo que nos preguntamos: por qué no le doy al empleado los 15 mil (o lo que le corresponda por la zona geográfica) y garantizo que tenga seguridad social, que esté bien dado de alta en el IMSS con el salario real, que le paguemos sus cuotas al Infonavit y pueda sacar su vivienda y tenga su Afore. Si somos una empresa que cotiza en Bolsa y parte de nuestros inversionistas son las Afores, tenemos esa responsabilidad con nuestros accionistas y acreedores”.
Con ese razonamiento en FibraShop a través de Gabriel tomaron la decisión de que todos esos trabajadores se internalizaran, lo que ha representado crear un área de Recursos Humanos que tenga la capacidad de reclutar. “Ha sido un reto, primero para diseñar el área y luego para operarla. Antes los empleados que cobraban en Fibrashop éramos 400 y había cerca de mil 500 en outsourcing, ahora somos 2 mil”.
Gabriel tiene muchas anécdotas de lo que pasó en FibraShop en 2022, pero, sobre todo, tiene resultados concretos consecuencia de un trabajo en equipo cuyos integrantes le pidieron volver a participar para obtener el Reconocimiento al CFO del Año IMEF 2023.
“Ya había participado y había sido beneficiado por parte del jurado como finalista y como 2022 fue un año en el que hicimos muchas cosas, el equipo me convenció de volver a inscribirme, porque no es un premio a Gabriel Ramírez, es al equipo que trabaja en Fibrashop. Con este año, cuatro veces seguidas hemos sido finalistas, entonces, eso quiere decir que somos de los mejores en todo el país. El empuje para participar vino desde adentro”.
Con ese empuje en 2023 Gabriel Ramírez Fernández, CFO de FibraShop, obtuvo el Reconocimiento al CFO del Año IMEF.
Editora News IMEF
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