Los ciclos graduales o estables parece que se han ido. La constante imprevisibilidad, los conflictos geopolíticos, las
guerras (comerciales y tecnológicas) dominan el entorno en el que
los equipos de estrategias y dirección de negocios —como el director general (CEO) y director financiero (CFO) principalmente, en colaboración con sus consejos de administración, en los casos que aplique—
deben monitorear constantemente las variables para cumplir con los objetivos establecidos.
Para lograrlo
se debe evaluar el desempeño y decidir cuándo las circunstancias externas demandan rediseñar las acciones para lograr las metas, incluso una vez que se han alcanzado éstas, determinar otros objetivos con el propósito de mantener la continuidad operativa del negocio y, al mismo tiempo, un éxito organizacional permanente y sostenible.
Para atender esta dinámica,
la dirección se debe preguntar: ¿cómo puedo lograr una continuidad de negocio mientras se busca el crecimiento y el desarrollo sostenibles en etapas de constante transformación?
Existen diversas acciones que debe considerar la administración de los gobiernos (responsables de elaborar las políticas públicas encaminadas a mejorar la competitividad de cada país) y de las empresas
para generar cierta antifragilidad , como lo comenta Nassim Nicholas Taleb en su libro
Antifrágil.
Se trata de
enfrentar lo desconocido y la incertidumbre para generar resiliencia y esa antifragilidad con la que es necesario contar. Para ello se requiere revisar la cadena de valor en el modelo de negocio de cada organización. Esa es una forma de
desarrollar una ambidiestralidad empresarial positiva, es decir, mientras se aplican en la actividad del corto plazo, se genera una permanencia y competitividad a través de la fortaleza, visión e innovación de largo plazo.
Uno de los pilares que permite a los negocios mantener una continuidad y trascender de manera sostenible es
la competitividad, la cual entre otras definiciones —y de acuerdo con el libro
Organizational Performance and Competitiveness — es la capacidad de generar y mantener una ventaja competitiva, logrando un alto índice de desempeño.
Por lo que se puede considerar, entonces, que la evolución de la competitividad organizacional es una estrategia que permite a las organizaciones competir en este entorno global y local ante los constantes cambios e incertidumbre que esto provoca.
Recientemente el International Institute for Management Development (IMD), reconocido por sus estudios de competitividad a nivel global, realizó su primera Cumbre Mundial de Competitividad, para plantear cómo impulsar la competitividad y construir prosperidad en una economía global cuya constante es el cambio a gran velocidad. El consenso al que llegaron es que
la ventaja competitiva depende cada vez más de lo eficazmente que los países movilizan sus fortalezas, se adaptan a la disrupción y traducen su potencial en rendimiento.
¿Como podemos trasladar este concepto al ámbito de las empresas? Una propuesta de interpretación podría ser: La competitividad empresarial depende cada vez más de la efectividad con que las compañías utilizan, capitalizan y aprovechan sus fortalezas, adaptándose a los cambios del entorno global y local,
transformando sus fortalezas en una ventaja competitiva y en resultados concretos para la generación de valor.
Una
mirada autoevaluativa que permita a las empresas lograr la competitividad e incrementarla, debe ser
revisando la cadena de valor de la organización, considerando que ésta es “la secuencia de actividades que realizan las compañías para diseñar, producir, vender, distribuir y apoyar sus productos, lo que a la vez forma parte de un ecosistema en la cadena de suministro”.
La propuesta de Michael Porter es que se deben analizar de manera estratégica los procesos internos del negocio,
todo lo que está interconectado para incidir en una mejor propuesta de valor hacia el mercado en el cual participa la empresa.
La apreciación del modelo muestra como la división de los procesos establecidos en dos tipos de actividades, primarias y de soporte, buscan la optimización y ventaja competitiva que permita obtener los mejores resultados y una mejor propuesta de valor hacia sus clientes.
En este sentido,
es fundamental que la gestión de los negocios en etapas de continua transformación sea liderada con determinación, aceptando los desafíos que la disrupción de las diferentes variables inciden en los modelos de negocio, incluyendo la tecnológica y, por lo tanto, a través de una gestión efectiva, pueda hacer frente al entorno actual y prepararse al mismo tiempo hacia el futuro.
En este contexto, es importante considerar algunas de las
características que deben practicar las organizaciones basadas en el modelo de la cadena de valor de Porter (en orden ascendente):
1.
Visión estratégica bien definida.
2.
Capital humano preparado y comprometido.
3.
Procesos claramente establecidos.
4.
Datos (información) limpios, confiables y precisos.
5.
Rentabilidad.
6..
Valor al cliente.
Esto será un buen
comienzo para replantear la actividad y mejorar la efectividad en la cadena de valor de las empresas, con la finalidad de navegar con mayores probabilidades de éxito en etapas de transformación, ya que una visión estratégica de corto y largo plazos enfocada al recurso humano, mejorar y robustecer los procesos productivos (o de comercialización en su caso), así como a elaborar y obtener información confiable que permita mejores decisiones para aumentar la rentabilidad, redundará en una mejor propuesta de valor al cliente y desde luego una
continuidad sostenible en un entorno de constante transformación.
