¿Institucionalizar garantiza el éxito? Lo que dice la evidencia

Un grupo de economistas de Stanford y del Banco Mundial se hizo una pregunta que cualquier empresario se ha hecho alguna vez: ¿la forma de administrar una empresa realmente cambia sus resultados, o las que van bien simplemente tienen mejor mercado?

Para responderla trabajaron con empresas textiles grandes de la India e hicieron algo poco común en el mundo de la administración. Eligieron al azar un grupo de plantas para darles consultoría gratuita en prácticas de gestión y dejaron a las demás como grupo de control, con la misma lógica con que se prueba un medicamento.

El resultado se publicó en 2013 en el Quarterly Journal of Economics. Las plantas que adoptaron esas prácticas aumentaron su productividad 17% en el primer año, gracias a mejor calidad, mayor eficiencia y menos inventario, y en un plazo de tres años sus empresas ya habían abierto más plantas.

Cuando los autores buscaron por qué no las habían adoptado antes, si eran rentables, encontraron que la razón principal era simplemente que no sabían de ellas o no creían en su efecto.  

Nueve años después los investigadores volvieron a esas empresas, y lo que encontraron es, para mí, lo más interesante del estudio. Antes conviene escuchar a los escépticos.

 LA OBJECIÓN TIENE PARTE DE RAZÓN

Hay una objeción que aparece tarde o temprano cuando se habla de institucionalizar: conozco empresas con consejo, manuales y organigrama que quebraron, y otras sin nada de eso que siguen creciendo.

Es cierta. Sería deshonesto venderle a un empresario la institucionalización como un seguro contra el fracaso, porque el mercado, la competencia, el ciclo económico y la calidad de las decisiones siguen pesando.

El problema está en lo que se concluye a partir de ahí. Que algo no garantice el éxito no significa que no lo haga más probable. Fumar tampoco garantiza un cáncer de pulmón, y nadie sensato deduce de eso que da igual fumar. A un empresario le conviene preguntar otra cosa: si institucionalizar mueve las probabilidades a su favor, y cuánto.

 Para responder ya no dependemos de opiniones, ni de las mías.

LO QUE MUESTRAN LOS EXPERIMENTOS

Lo de la India no es un caso aislado. En Puebla se hizo un experimento con 432 pequeñas y medianas empresas mexicanas. A una parte, elegida al azar, se le dio acceso durante un año a servicios de consultoría en gestión; al resto, no.

Los investigadores, del Banco Mundial, Northwestern y el MIT, publicaron los resultados en 2018 en el Journal of Political Economy. Las empresas asesoradas mejoraron su productividad y su rendimiento sobre activos.

Con datos del Instituto Mexicano del Seguro Social encontraron un número que cualquier empresario debería leer dos veces: cinco años después del programa, esas empresas tenían alrededor de 50% más empleados y una masa salarial mayor en la misma proporción.

Las prácticas que más mejoraron fueron mercadotecnia, contabilidad financiera y planeación de largo plazo, justo lo que en una empresa mediana suele vivir en la cabeza del dueño.

Sobre la sucesión, la evidencia va por el mismo camino. Un estudio con datos de empresas de Dinamarca, publicado en 2007 en el Quarterly Journal of Economics por investigadores de la Copenhagen Business School, Columbia y la Universidad de Nueva York, separó causa de coincidencia con un recurso ingenioso: el sexo del primer hijo del director saliente.

Cuando el primogénito es hombre, es más probable que la dirección se quede en la familia, pero ese dato no tiene nada que ver con cómo le va al negocio. El resultado fue claro: cuando el relevo quedó en manos de un familiar, la rentabilidad operativa sobre activos cayó al menos cuatro puntos porcentuales alrededor del cambio de director, y la caída fue mayor en industrias de crecimiento rápido, con personal altamente calificado y en empresas relativamente grandes.

Nadie está diciendo que la familia deba salir de la empresa. Lo que el estudio mide es el costo de que la sucesión se decida por parentesco, y ese costo resultó grande. Una medición internacional de más de 10 mil organizaciones en veinte países, encabezada por investigadores de Stanford, Harvard y la London School of Economics y publicada en 2012 en Academy of Management Perspectives, apunta en la misma dirección.

Las empresas propiedad del gobierno, de familias o de sus fundadores suelen estar peor administradas, mientras que las multinacionales, las de accionistas dispersos y las de fondos de capital privado tienden a estar bien administradas.

LA ADVERTENCIA QUE CASI NADIE CITA

Nueve años después del experimento, los investigadores regresaron a las empresas de la India. Cerca de la mitad de las prácticas que se habían adoptado ya se habían abandonado. Aun así, la diferencia en prácticas de gestión frente a las plantas que nunca recibieron asesoría seguía siendo grande y significativa.

Pocas prácticas se habían contagiado de una empresa a otra, pero muchas se habían extendido dentro de las propias empresas. Cuando preguntaron por qué se habían caído las que se perdieron, las dos razones más citadas fueron la rotación de directivos y la falta de tiempo de los directores.

Ese hallazgo, publicado en 2020 en el American Economic Journal, es el que más uso cuando platico con empresarios. Lo leo así: lo que dependía de una persona se fue con ella, y lo que se volvió parte de la forma de trabajar se quedó.

Una empresa que adopta el consejo, el manual y el comité como trámite, para cumplirle al banco o al socio, se queda con la forma y pierde el fondo en cuanto cambia el gerente. Con frecuencia, esas son las empresas institucionalizadas que fracasan y que alimentan el escepticismo. En sentido estricto, nunca llegaron a institucionalizarse.

LO QUE LA EVIDENCIA TODAVÍA NO DICE

Hay que decir también lo que estos estudios no prueban. Miden prácticas de gestión y la forma de elegir al director, no la existencia de un consejo de administración, y ninguno siguió a las empresas durante décadas para medir cuántas sobrevivieron.

Lo que sí muestran es que adoptar prácticas de gestión elevó la productividad y el empleo, y que decidir la sucesión por parentesco redujo la rentabilidad. El consejo y las demás estructuras de gobierno sirven para que esas prácticas no dependan de la memoria ni del ánimo de una sola persona.

Por eso, cuando alguien me dice que institucionalizar no garantiza el éxito, le doy la razón y le completo la frase que repito desde hace años: institucionalizar no garantiza ni el éxito ni la supervivencia de la empresa; no institucionalizar te garantiza la no supervivencia.

No lo digo por dramatizar. Todo fundador se retira o muere algún día, y una empresa que depende de él para decidir trae escrita su fecha de caducidad desde el principio, aunque nadie la haya querido leer.

Si pudiera hacerle una sola pregunta a un empresario, sería esta: si mañana no pudiera llegar a la oficina durante seis meses, ¿qué seguiría funcionando sin él? Lo que quede en pie es lo que de verdad está institucionalizado. Lo demás, por bien documentado que esté, sigue siendo la costumbre de alguien.