Los consejeros suplentes son obsoletos e innecesarios

La figura de los consejeros suplentes aún es legal en las empresas de México; sin embargo, cada vez hay más compañías que prefieren evitarla, ya que no abonan a ninguna legitimidad, son una puerta al mal comportamiento y su existencia induce a que los deberes de gobernanza puedan, de alguna manera, transferirse o compartirse, entre otras razones de peso, por lo que ya es tiempo de que este elemento anticuado del gobierno corporativo sea superado.
Por José Antonio Quesada Palacios y Adalberto Palma Gómez
La versión del Código de Mejores Prácticas de Gobierno Corporativo (CMPGC), emitida en 1999, y en cada revisión desde entonces, se ha declarado de manera explícita en contra de la práctica de tener consejeros suplentes. Hace 25 años, quienes redactaron el código, consideraron que la figura de los consejeros suplentes era de dudosa utilidad: ya había consideraciones acerca de su contribución práctica a la efectividad de los Consejos, además de la incertidumbre legal que se genera en torno a las funciones, responsabilidades y rendición de cuentas de esta.

La figura de los consejeros suplentes aún es legal en las empresas de México; sin embargo, cada vez hay más empresas que prefieren evitarla. Durante la pandemia, la ley y la regulación se modernizaron para facilitar las sesiones de Consejo, aun sin la presencia física de todos los miembros.

Hoy, cuando los consejeros pueden reunirse de manera efectiva y eficiente de manera virtual o híbrida –según se requiera–, no hay justificación alguna para tener suplentes. El continuo uso de esta figura puede diluir responsabilidades y rendición de cuentas de los consejeros, puede abrir la puerta a conductas inadecuadas, así como mermar la continuidad y efectividad de los Consejos.

Esta práctica debió desecharse en las empresas públicas mucho tiempo atrás. Los Comités de Prácticas Corporativas de toda empresa que aún permita la práctica de consejeros suplentes debería promover una enmienda de los estatutos de la empresa para eliminarla. Las bolsas de valores deberían acelerar el proceso de abolición con enmiendas a sus reglamentos para evitar esta práctica.

LOS ORÍGENES DE LOS CONSEJEROS SUPLENTES
La Ley General de Sociedades Mercantiles de México (LGSM) establece la figura del consejero suplente. El artículo 143 describe asi el supuesto propósito y papel de los suplentes:

«En caso de ausencia temporal (énfasis añadido) del consejero titular, el consejero suplente asumirá sus funciones. Cuando la elección de un consejero se ha hecho sin la designación de un suplente, la Asamblea elegirá a un suplente para que lleve a cabo las funciones del consejero titular en caso de la ausencia de este». La LGSM nunca ha hecho obligatoria la designación de consejeros suplentes. Está claro, a partir de la redacción del estatuto y de la historia de su uso en los siglos XIX y XX, que la figura del consejero suplente siempre se consideró como un apoyo para asegurar la continuidad del trabajo de los Consejos en caso de enfermedad o incapacidad de alguno de los consejeros titulares, o bien, en caso de que alguno de estos no pudiera estar físicamente presente en las sesiones.

En algún momento del pasado los consejeros suplentes tenían un propósito constructivo. La presencia física en las sesiones de Consejo se requería por ley y los medios de viaje y de comunicación no siempre eran confiables. En ocasiones, los consejeros titulares que representaban los intereses de accionistas que residían fuera de México (o por lo menos fuera de la ciudad en donde se llevaban a cabo las sesiones) valoraban la opción de tener un suplente cuando ellos no podían asistir. Pero eran otros tiempos tanto de la tecnología como del gobierno corporativo.

Para las empresas públicas modernas, estas consideraciones ya no aplican. La composición de los Consejos debe ser suficientemente robusta como para manejar la ausencia ocasional de algun miembro; los consejeros titulares con incapacidades de largo plazo deben reemplazarse de manera inmediata y los retos logísticos deben poder manejarse mediante la calendarización de reuniones y, con base en lo que mejor convenga, pudiendo estas ser híbridas, presenciales o virtuales.

LOS RIESGOS DE UN MAL COMPORTAMIENTO
En este punto habría que preguntarse: «los consejeros suplentes son anticuados y redundantes, pero ¿qué daño hay en que se permita que las empresas los tengan si quienes las manejan así lo desean?». La respuesta es «mucho».

Las incertidumbres legales en torno a los deberes, responsabilidades y rendición de cuentas de los consejeros suplentes (y las que tocan a los consejeros titulares con respecto a sus suplentes) aún es un problema fundamental. La LGSM establece la figura del consejero suplente, pero su participación en el Consejo no está del todo regulada en ella ni en el Código de Comercio de la Ciudad de México.

El vacío legal deja espacio a la interpretación acerca de cómo los consejeros titulares y sus suplentes deben comportarse y cómo debe ser su respectiva responsabilidad hacia la empresa y hacia los accionistas cuando el suplente asume el papel del consejero. Asimismo, es poco claro qué responsabilidad tienen los consejeros titulares sobre las acciones de sus suplentes.

Un principio fundamental de todos los miembros de los Consejos es que los deberes fiduciarios de lealtad y cuidado son responsabilidades que no se delegan. Consultando con expertos en el área legal estos con frecuencia rechazan la conveniencia y utilidad del papel de los consejeros suplentes y señalan, en específico, que la práctica #10 del CMPGC señala lo innecesario del uso de suplentes.

Una manifestación práctica de las incertidumbres legales en torno a los consejeros suplentes es su potencial mal uso en los comités de los Consejos; por ejemplo, algunas empresas han asignado, para efectos prácticos, suplentes como miembros titulares en los Consejos.

Posiblemente, estas compañías no consideran lo anterior como una práctica prohibida ya que se sienten bien con estas prácticas porque no hay nada en la LGSM o en el Código de Comercio referido que explícitamente las prohíba. No obstante, y de cualquier forma, esta práctica es del todo inconsistente con el artículo 143 de la LGSM que referencia a los consejeros suplentes solo para llenar de manera temporal la ausencia del consejero titular los directores.

En cualquier caso, mientras los vacíos legales sean tan amplios –en cuanto a la figura de los consejeros suplentes– que las empresas puedan pensar que pueden usar suplentes para ocupar espacios en los comités del Consejo, la ausencia de una guía legal dejará a los accionistas (y los consejeros en sí mismos) en la incertidumbre acerca de qué estándares de los deberes fiduciarios y qué responsabilidades aplican a los suplentes.

Otra consecuencia potencial de la ambigüedad en torno a los consejeros suplentes es que su presencia en las sesiones de Consejo puede resultar en sesiones poco eficientes. Por ejemplo, si el Consejo cuenta con 11 titulares y 11 suplentes y todos, o la mayoría de los suplentes, participan en las sesiones, esta, para todo efecto práctico, constara con 22 intervenciones posibles. Esto contradice las recomenaciones del CMPGC para el número adecuado de consejeros (que es entre 3 y 15 miembros) y la regla general, que sugiere que un Consejo con más de 12 miembros es poco efectiva, pudiendo resultar inmanejable, mermar la rendición de cuentas y no ser productiva.

La existencia misma de consejeros suplentes induce a que los deberes de gobernanza puedan, de alguna manera, transferirse o compartirse. Como se mencionó antes, la obligación fiduciaria de cada consejero en cuanto a lealtad y cuidado no se puede delegar. Cada miembro del Consejo, así como los accionistas, están obligados a dedicar tiempo suficiente y esfuerzo a cumplir de manera efectiva con sus responsabilidades. Su compromiso completo con la empresa nunca es opcional.

La presencia de suplentes abre la posibilidad de tener “parejas de consejeros”, lo que en la práctica se traduce en dos personas que comparten un asiento, y se presenta a la sesion quien pueda o a quien le sea más conveniente estar. Lo anterior diluye la efectividad de los consejeros y ensucia la rendición de cuentas, en especial, si se considera el marco legal indefinido en cuanto a la figura de los suplentes.

Además, cuando la composición del Consejo puede variar de una sesión a otra, con base en qué consejero asiste, el titular o el suplente, la continuidad de las operaciones del Consejo –razón principal por la que aparentemente se creó la figura en un inicio– se ve afectada.

Un repaso de experiencias de empresas en la selección de consejeros suplentes revela un patrón de patologías comunes; en todas se ha mermado, más que hecho un bien, a los Consejos en su efectividad y en su eficiencia debido a:

Fallas en las contrataciones estratégicas. En la práctica, la gerencia con frecuenica selecciona a los suplentes, quienes están sujetos a muy poco o nulo escrutinio por parte de los accionistas, ya que estos últimos se centran en el Director General; no se espera que el suplente participe de manera activa.

Muchos «conocedores». Varios suplentes se seleccionan entre los ejecutivos (actuales o jubilados) de la empresa, lo que añade poca diversidad a la mesa directiva y se corre el riesgo de generar conflictos de interés.

Consultores relacionados. Resulta frecuente ver exabogados o excontadores de la empresa que ocupan la posición de consejeros suplentes.

Predominio familiar. También es común que los suplentes sean miembros o personas relacionadas con los accionistas principales (sobre todo en las empresas familiares), lo que conlleva obvias implicaciones en cuanto a independencia y objetividad.

Grupo dominante. Cuando una empresa es parte de un grupo económico, los suplentes frecuentemente se seleccionan de entre los consejeros, gerentes y consultores de otras entidades del grupo, práctica que, de nueva cuenta, compromete la independencia y la objetividad.

«Amiguismo». El nombramiento como consejero suplente se utiliza como un mecanismo para proveer una compensación extra a miembros relacionados, a consultores o a amigos.

Hoy, cuando los consejeros pueden reunirse de manera efectiva y eficiente de manera virtual o híbrida –según se requiera–, no hay justificación alguna para tener suplentes.
Un principio fundamental de todos los miembros de los Consejos es que los deberes fiduciarios de lealtad y cuidado son responsabilidades que no se delegan.
REUNIONES VIRTUALES E HÍBRIDAS DE LOS CONSEJOS
Se promulgaron enmiendas significativas a la LGSM en el 2023. Se insertó la sección 14 del Artículo 6o para permitir, de manera explícita, que las asambleas y las sesiones de Consejo pudieran ser en persona, virtuales o híbridas, mediante el uso de la tecnología apropiada. La sección 14 del artículo 6o requiere que la tecnología empleada permita la participación simultánea y equivalente a las sesiones que se llevarían a cabo de manera presencial. De esta manera se aseguran tanto una discusión efectiva como la toma de decisiones.

Varias –si no es que la mayoría– de las empresas ya han enmendado sus estatutos conforme a lo que marca la ley. Ya que la necesidad es la madre de la invención, muchos Consejos se han vuelto buenos practicantes y adeptos a conducir de manera efectiva las sesiones después de la pandemia.

Como sus pares en los mercados globales, las firmas mexicanas promueven el que todos los miembros del Consejo asistan, en la medida de lo posible, a las reuniones de manera presencial. Sin embargo, la opción de reuniones virtuales o híbridas significa que cuando sea difícil o imposible para un consejero el asistir, puede hacerlo de manera distante. Bajo lo anterior los suplentes simplemente no tienen cabida en este escenario.

CONSEJEROS SUPLENTES EN OTROS MERCADOS
En ausencia de cualquier razón convincente para adoptar o continuar con la práctica de suplentes, la mayoría de los mercados de valores nunca implementaron esta figura, sea por ley o por la práctica de mercado. Aquellos mercados en donde los consejeros suplentes aún existen hoy caminan hacia la abolición.

La sección 3.5 c del Código de Mejores Prácticas del Instituto Brasileño de Gobierno Corporativo estipula que si una empresa tiene suplentes, estos se deberán usar únicamente como reemplazos permanentes para algún miembro de la mesa directiva que renuncie o que sea removido. Bajo este régimen, un consejero suplente brasileño se vuelve el consejero titular pre-electo por la eventualidad de un consejero que deja el Consejo. Lo anterior elimina cualquier incertidumbre acerca del papel que se espera de este consejero, de la responsabilidad y de la rendición de cuentas a la empresa y a los accionistas.

La Ley de Sociedades de India de 2013 (CA 2013) mantuvo la figura de consejero suplente. Sin embargo, se especifica que estos solamente pueden sustituir al consejero titular cuando este último esté fuera del país por un periodo de por lo menos 3 meses. Y aunque el marco legal alrededor de los respectivos deberes, responsabilidades y rendición de cuentas de los consejeros titulares y sus suplentes bajo la ley india estén mejor definidos que en México, la práctica se ve cada vez más desfavorecida.

En las palabras de un comentador local, el concepto de consejeros suplentes en la India «ha perdido de manera significativa su relevancia después de que el CA 2013 entró en vigor, porque llevar a cabo reuniones de la mesa directiva a través de medios audiovisuales… se reconoce en el CA 2013».

Las Pautas de Votación de los Servicios de Asesoramiento para Inversores Institucionales (IiAS), la principal asesora de voto de India, recomienda votar en contra de los consejeros suplentes. IiAS excluye la presencia de suplentes en su cálculo para la estadística de asistencia a las sesiones de Consejo:

«IiAS utiliza el grado o nivel de asistencia a las reuniones de los consejeros en ls sesiones de Consejo o en el comité o en las Asambleas como una medida de compromiso de los consejeros con la empresa. IiAS considera que las empresas deben abstenerse de nombrar suplentes que asistan a las reuniones en representación de un consejero titular. Este consejero titular debe utilizar la tecnología para participar en las reuniones de las sesiones de Consejo o de los comités. Así pues, IiAS recomendará, por lo general, votar EN CONTRA de la elección de consejeros suplentes».

ES TIEMPO DE ABOLIR LA FIGURA DEL CONSEJERO SUPLENTE
Por todo lo expuesto, debería ser evidente, para quien quiera que analice la situación actual de manera objetiva, que es tiempo de abolir la figura del consejero suplente. La razón por la que los creadores del CMPGC consideraron que los consejeros suplentes eran una mala práctica hace 25 años es tan relevante hoy, como lo fue en ese entonces.

La excusa para aún permitir suplentes es evidentemente injustificada, ya que la tecnología, la regulación y la experiencia práctica hacen que la participación remota en las reuniones de Consejo sea cada vez más fluida.

La contribución de los suplentes tanto en la efectividad del funcionamiento de los Consejos como en su eficiencia es nula, las ambigüedades legales y prácticas son significativas, y los riesgos de mermar una buena gobernanza son obvias.

Ya es tiempo de que este elemento anticuado del gobierno corporativo sea superado.

Fuentes consultadas •Ley General de Sociedades Mercantiles.
•Ley del Mercado de Valores.
•Circular Unica de Emisoras – CNBV.
Código de principios y mejores prácticas de gobierno corporativo.
•The Board Book. Shultz, Susan F. – Amacom.
•Own the Room. Jen Su, Amy, Maigan Wilkins, Muriel. Harvard Business Review Press).
•The Audit Committee Handbook. Braiotta Jr, Louis. The Institute of Internal Auditors.
•The Company: A Short History of a Revolutionary Idea. Micklethwait, John and Wooldridge 2003.
•On Corporate Governance. Harvard Business Review. 2002.
•A traitor to his class: Robert A.G. Monks and the battle to change corporate America. 1999.
•Consejos para Consejos: El consejo como el activo mas valioso. Fabre, Jorge y otros autores 2021.
•Reinventing your Board. Carver, John and Carver, Miriam. 2006.
•Sustainability Policies and Practices of Corporate Governance. OECD 2023.
•Common sense for Board members. Stoesz, Edgar. 2000.
•High Performance with High Integrity. Heineman Jr, Ben W. 2008.
•How Boards Work: and how they can work better in a chaotic world. Moyuo, Dambisa. 202.
•The Activist Director. Millstein, Ira M. 2017.
Jose Antonio Quesada Palacios es Presidente del Colegio Nacional de Consejeros Profesionales Independientes de Empresa. Consejero Independiente de diversas entidades corporativas, reguladas y no reguladas, y lucrativas y no lucrativas. Actualmente es Tesorero del Consejo Coordinador Empresarial (CCE).
Adalberto Palma Gómez es Consejero independiente de diversas entidades corporativas y sin fines de lucro. Fue Presidente de la Comision Nacional Bancaria y de Valores/Mexico de 2019 a 2020 y Presidente fundador del Centro de Excelencia en Gobierno Corporativo.
Las opiniones expresadas en este artículo son de exclusiva responsabilidad del autor y no representan la opinión del IMEF.

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