Riesgos y gestión directiva

Actualmente la dirección enfrenta un ambiente de negocios incierto derivado de los choques económicos que estamos viviendo, así como de uso de la Inteligencia Artificial (IA) en las empresas que, dependiendo del modelo de negocio de cada organización, está procurando mejoras en los procesos de la cadena de valor, pero también riesgos.

DE LA GEOPOLÍTICA A LA IA
Una de las situaciones que está afectando el desempeño de las empresas son las guerras entre Estados Unidos e Irán, así como la de Rusia y Ucrania que tienen de por medio a los precios del petróleo, afectación en las cadenas de suministro y volatilidad en los precios, lo que genera inflación, entre otros factores.

También está el uso de la IA generativa que está propiciando gran disrupción en los negocios y que, a diferencia de las innovaciones tecnológicas anteriores —computadora (1975-1985), internet y del dot-com (1995-2000), SmartPhones (2007-2012), nube y Software como servicio (SaaS, 2010-2018)— está transformando el entorno empresarial generando valor en muchas organizaciones a través de la mejora en la productividad al optimizar procesos e incrementar la capacidad de análisis de datos que permiten tomar decisiones más asertivas.

Pero al mismo tiempo, la creciente digitalización está aumentando significativamente la brecha de exposición de las empresas a una serie de riesgos como el de la ciberseguridad que tanto el Word Economic Forum (WEF) como el Barómetro de Riesgos de Allianz 2026 ubican como uno de los principales riesgos en este año.

Evidentemente existen otros riesgos dentro de los principales 10; el Internal Audit Foundation (IAF), incluye la liquidez, el capital humano, el fraude y la cultura organizacional. El Banco de México consideró en su reporte de junio a la gobernanza, así como las condiciones económicas internas y externas.

A esos riesgos se suman algunas nuevas reglamentaciones en el ámbito fiscal empresarial, especialmente la materialidad de las operaciones que implica que las organizaciones conserven en su contabilidad comprobantes fiscales que amparen operaciones existentes, verdaderas, o actos jurídicos reales, ya que la consecuencia de no demostrar la materialidad real de las operaciones puede implicar desde la cancelación de sellos digitales, hasta consecuencias de tipo penal.

Con esto en contexto, entre otras situaciones, es evidente que la empresa debe operar y generar una nueva cultura de gestión, donde se evalúen las vulnerabilidades dentro del modelo de negocio y en la cadena de valor de cada uno de los procesos internos.

Eso es necesario para evitar situaciones indeseadas que impidan la continuidad operativa de la organización y mantener las expectativas de los socios, empleados, clientes y, en general, de todas las partes interesadas o grupos de interés.

CAMBIO DE CHIP PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS
La gestión de riesgos ha sido considerada una función de control orientada principalmente a evitar pérdidas, no obstante, el contexto geopolítico y económico actual requieren una visión más amplia y estratégica.

Esa visión es fundamental para impulsar y potenciar el valor empresarial porque los desafíos actuales consisten, además de eliminar la incertidumbre, en desarrollar la capacidad para adaptarse más rápido al entorno, lo cual implica fortalecer la resiliencia organizacional, mejorar la calidad de la toma de decisiones y construir estructuras capaces de responder a escenarios cambiantes.

Entonces, ¿cómo transitamos de la incertidumbre a la creación de valor mediante una gestión directiva que lleve a las empresas al cumplimiento sostenible de las expectativas de sus grupos de interés?

Esta y otras preguntas constituyen un marco para abordar los principales riesgos que hoy ocupan la agenda de los consejos de administración y equipos directivos, los cuales requieren generar la ambidiestralidad empresarial, aprovechando los recursos actuales mientras se preparan hacia el futuro en la creación de valor sostenible.

Para ello es necesario tomar en cuenta cinco elementos y lo que representan:

1. Inteligencia artificial: riesgo y oportunidad. Las empresas que realmente generan valor son aquellas que vinculan la tecnología con objetivos concretos de negocio. Para lograrlo es necesaria la revisión de la cadena de valor para ver dónde es posible mejorar la productividad, optimizar los procesos, fortalecer y mejorar la experiencia, así como la propuesta de valor al cliente, o mejorar la capacidad de análisis basado en datos y tomar mejores decisiones.

Es importante señalar que, de acuerdo con el reporte del Centro México Digital con datos del INEGI, solo el 4.8% de las empresas manufactureras en México utilizan IA, por debajo del 19.1% de los países miembros de la OCDE, lo que debe motivar a implementar esta herramienta —pero de manera apropiada— e ir cerrando la brecha, siempre tomando en cuenta los riesgos asociados a la IA.

Uno de esos riesgos son los ataques de los que el reporte de LexisNexis dice que los realizados por humanos tuvieron un aumento de 8% en 2025 vs el año anterior, mientras que los generados por bots automatizados subieron 59%. Esto nos lleva a implementar las medidas necesarias para evitar en lo posible situaciones no deseadas.

2. Ciberseguridad: proteger el valor. Los ataques cibernéticos pueden causar grandes daños, incluso paralizar operaciones, comprometer información sensible, dañar significativamente la reputación de las empresas y generar pérdidas económicas que, dependiendo del grado de afectación, pueden dañar sensiblemente las finanzas de las empresas, por lo que la ciberseguridad se debe considerar un tema estratégico.

Los consejos de administración y la alta dirección han incorporado este tema en sus agendas, ya que entienden que la protección de los activos digitales es tan importante como la protección de los activos financieros.

3. Disciplina financiera ante la incertidumbre económica. La disciplina financiera es una ventaja competitiva pues permite una operación constante en los diferentes escenarios al mantener niveles adecuados de liquidez.

Bajo esta base, al enfocar el ciclo de conversión del efectivo y generar las políticas internas adecuadas respecto de los convenios en los plazos de las compras, las cuentas por pagar, la rotación de inventarios y la sincronización efectiva en las áreas que participan en esta parte de los procesos del negocio, el impacto positivo se verá reflejado en una mayor productividad y una mejora en la rentabilidad.

Lo anterior debido a que la creación de valor no depende exclusivamente de aumentar ingresos, sino también de la capacidad de gestionar los recursos estratégicamente.

4. Talento humano: el activo para enfrentar el futuro. Las organizaciones, además de atraer talento adecuado a las nuevas necesidades, deben considerar la inversión necesaria para temas relevantes como el desarrollo, retención y sucesión de posiciones críticas.

Peter Drucker mencionaba que la gestión efectiva de los directivos es que piensen y actúen términos de “nosotros” y no de “yo”, lo que adquiere relevancia en el contexto actual, ya que la retención del conocimiento, la formación de nuevos líderes y la construcción de equipos comprometidos son inversiones que impulsan la productividad y crean valor tanto en el corto como en el largo plazo.

5. Cumplimiento tributario y laboral: de obligación a ventaja competitiva. Esta visión puede considerarse con un pilar dentro de la estrategia de negocios, puesto que, en las condiciones actuales, donde la continuidad del negocio está en riesgo, la gestión directiva debe mantenerse a la vanguardia en estos temas.

En el ámbito laboral el seguimiento a la reducción de la jornada laboral es fundamental para realizar los cambios de acuerdo con la nueva reglamentación, ya que su incumplimiento contempla sanciones económicas que pueden deteriorar las finanzas de la empresa. También es necesario estar al día en cuanto a los riesgos psicosociales contenidos en la NOM 035 STPS DEL 2018.

Respecto al cumplimiento tributario, la relevancia en materia de riesgos se amplía significativamente. Como mencioné, la materialidad se ha convertido en un elemento clave de las estrategias fiscales en las empresas.

Es un elemento dentro del inmenso universo de riesgos fiscales a los que está expuesta la organización, por lo tanto, es indispensable que la gestión directiva tenga perfectamente reconocidos los riesgos y consecuencias por no cumplir correctamente con las disposiciones.

COMBINACIÓN DE VARIABLES
Esto es solo una pequeña muestra de los riegos que constantemente enfrentan las empresas. La responsabilidad de la alta dirección, con apoyo del consejo de administración, debe ser gestionar y monitorear permanentemente, más allá de los números o de los resultados trimestrales, porque:

Las mejores empresas no son aquellas que enfrentan menos riesgos, sino aquellas que desarrollan la capacidad de identificarlos, comprenderlos y convertirlos en oportunidades de crecimiento.

Las empresas que logren gestionar la combinación de las diversas variables lograrán desarrollar una organización robusta para permanecer y crecer de manera sostenible.