Boomers, la generación incomprendida de la empresa familiar

Tenía 26 años cuando un empresario que me doblaba la edad me pidió ayuda para redactar sus fideicomisos y plan sucesorio. A media sesión dejó la pluma y me pidió que le dijera cuál de sus tres hijos era el que más insistía en cuidarlo. No me dio tiempo de contestar. “De ese es de quien me tengo que cuidar más”, dijo.

Me reí por nervios. Con los años entendí que en esa frase cabía una generación entera.

Lo que más disfruto de mi trabajo es la gente que me permite conocer: empresarios, sus familias, sus colaboradores. Cuando acompaño un proceso de institucionalización veo llegar, con el tiempo, algo que no solo aparece en los estados financieros, que es paz en la familia y prosperidad en el negocio.

He aprendido que la generación a la que pertenece el dueño explica mucho de cómo enfrenta ese proceso, o de cómo decide esquivarlo. No es una regla. Es un patrón que se repite lo suficiente como para tomarlo en serio.

Hoy quiero hablar de los Baby Boomers, nacidos entre 1939 y 1959 según la periodización que Edwin Carcaño propone para México. Yo pertenezco a la generación siguiente, a la X nacida entre 1960 y 1982. Tratar con quienes me anteceden ha sido para mí fuente de sabiduría y, lo confieso, de mucha curiosidad.

También he notado que las siguientes generaciones solemos juzgarlos con dureza: aferrados, controladores, desconfiados. Algo de eso hay. Pero casi nunca nos detenemos a preguntar de dónde viene, y eso es lo que quiero intentar aquí.

RECELO, AMOR Y UN DEJO DE RUDEZA

Una vez me tocó mediar en una familia donde algunos hijos trabajaban en la empresa y otros no. Los primeros resentían que el padre quisiera heredar las acciones en partes iguales. Él hacía otra cuenta. A quienes trabajaban a su lado ya les había dado bienes cuantiosos solo para ellos, y la empresa era la fuente de todo lo que la familia había acumulado. Le tocaba, decía, velar por todos.

En otra ocasión le sugerí a una empresaria que reconocer a sus hijos podía destrabar enconos de años. Me contestó con sarcasmo: “¿Qué quieres, que les dé un diploma?”.

Esa mezcla de recelo, amor desbordado y un dejo de rudeza es lo que más me ha apasionado de trabajar con varias generaciones. Detrás de la frase seca casi siempre hay alguien que quiere que la familia esté bien… y la empresa también.

UN MODELO QUE LES FUNCIONÓ

Para entenderlos ayuda la teoría generacional que William Strauss y Neil Howe desarrollaron en Generations(1991), y que Carcaño ha llevado a la realidad mexicana. Cada generación se forma en un momento histórico que le deja una manera de ver las instituciones.

En esa lectura, los Boomers son generadores y resultado de una época de instituciones fuertes, y levantaron empresas cuando el éxito dependía de estar presente: conocer a cada cliente, firmar cada cheque, llegar primero y salir al último.

Les funcionó. Muchas empresas que hoy sostienen la economía del mundo existen porque alguien de esta generación no soltó el timón durante cuarenta años.

Por eso la empresa termina siendo parte de quienes son, y por eso juzgan con dureza a quien no siente el mismo apego. Hace tiempo le sugerí a un empresario que, por el tamaño que ya tenía su compañía, convenía formar a sus hijos como consejeros y accionistas más que como operadores. Su respuesta fue inmediata: “Vagos no quiero aquí”.

Algo de razón tiene en notar la diferencia. Un estudio encabezado por la psicóloga Jean Twenge, de la Universidad Estatal de San Diego, publicado en el Journal of Management en 2010, comparó a 16,507 estudiantes estadounidenses de último año de bachillerato en 1976, 1991 y 2006.

El valor que daban al tiempo libre creció de una generación a otra, y el trabajo fue ocupando un lugar menos central en su vida. Para un Boomer eso se parece mucho a la flojera. Para sus hijos es otra manera de organizar la vida.

POR QUÉ NO SE VAN

Ricardo Aparicio, director del CIFEM (el centro del IPADE que investiga a las familias empresarias), dedicó su tesis doctoral, presentada este año en la Universidad Panamericana, a una pregunta que todos los que asesoramos a familias nos hemos hecho: por qué los fundadores no se retiran.

Escuchó la historia de vida de fundadores de más de 75 años al frente de empresas sanas y encontró nueve razones, ninguna mal intencionada: el éxito, el paternalismo, el conocimiento, el gusto por trabajar, el orgullo de pertenecer, el ego, los proyectos nuevos, la salud y una forma muy particular de vivir el tiempo. Son las mismas virtudes que hicieron grande a la empresa, convertidas con los años en motivos para quedarse.

Su hallazgo más fuerte es otro. Para muchos de esos fundadores, retirarse se parece demasiado a morir. La empresa es vida, y la vejez es algo que les pasa a los demás.

Esa ilusión la he visto de cerca. Hace unos años revisaba un proyecto con un empresario de 65 años y en algún momento me dijo: “Esto lo tiene que decidir mi papá”. Me tomó un segundo entenderlo. El hombre frente a mí ya estaba en edad de jubilarse, y su padre, que debía rondar los noventa, seguía reservándose decisiones de la operación.

No es un caso aislado. Según el CIFEM, la mitad de las empresas familiares no tiene planes de sucesión, con base en 3,269 respuestas recogidas entre 2020 y 2025. Una encuesta del IPADE de 2011 a más de 600 empresarios encontró algo casi cómico: dos de cada tres opinaban que un director debe retirarse a los 65 años, pero solo uno de cada tres pensaba hacerlo. El retiro, como la vejez, es para los demás.

Hay una paradoja más fina. Un estudio publicado en el Journal of Business Venturing en 2006 encontró que los dueños de mayor edad tienen con más frecuencia un plan formal de sucesión. Esos mismos dueños discuten de forma más competitiva y menos cooperativa, y esa manera de manejar el conflicto es justo la que entorpece la sucesión. El plan existe. Se queda en el cajón.

Mi bisabuela guardaba bajo llave el estante donde tenía su ropa y todo lo que consideraba de valor. Desconfiaba de todos en la casa y llevaba siempre la llave colgada al cuello. Murió con ella entre las manos. Lo cuento con cariño, porque así terminan algunos empresarios: con la llave apretada hasta el final y con una familia que tiene que abrir sin ellos lo que pudo haberse entregado en vida.

MANDAR DESDE OTRA SILLA

Hace poco platiqué con un empresario que ronda los 80 años. Me contó con orgullo que sus hijos solo ganan el sueldo que él decide, y solo si trabajan en el negocio y dan resultados. Parcialmente estoy de acuerdo: el ingreso se gana generando riqueza. Lo que me quedé pensando es por qué la operación es la única forma de aportar que él reconoce.

Hay estudios que respaldan la idea de que un familiar al frente de la dirección general crea valor. También hay evidencia de que el valor puede crearse desde otro lugar. Belén Villalonga, entonces en la Escuela de Negocios de Harvard, y Raphael Amit, de Wharton, analizaron las empresas de la lista Fortune 500 entre 1994 y 2000 y publicaron sus resultados en el Journal of Financial Economics en 2006.

Encontraron que la propiedad familiar creaba valor cuando el fundador era director general, pero también cuando presidía el consejo con un director contratado. Son empresas grandes y públicas de Estados Unidos, no medianas mexicanas.

Aun así, la lección vale: la dirección general y el control total no son el único lugar desde donde una familia crea valor. También puede hacerlo desde la propiedad y desde el consejo, eligiendo bien a quien opera y exigiéndole resultados.

Aparicio llega a algo parecido por otro camino. Lo que sabe el fundador no tiene que pasar a la cabeza del sucesor; tiene que quedarse en la institución. Para eso sirve un consejo bien armado.

LOS QUE SÍ ENTREGARON LA LLAVE

En una de las empresas que acompañamos, la cuarta generación, toda de millennials, pasa con regularidad por el escritorio del abuelo a rendirle cuentas de las empresas que tiene a su cargo. Él ya no opera. Escucha, pregunta y de vez en cuando regaña. Los nietos dicen que van a dar la lección. Es una de las imágenes más sanas que he visto en una empresa familiar: el abuelo sigue ahí, sentado en otra silla.

Conozco más de una empresa que decidió institucionalizarse en época de bonanza, no de crisis. Una de ellas es Galletas Dondé, que hace galletas en Mérida desde 1905.

Durante un siglo, casi todas las decisiones —las grandes y las pequeñas— pasaron por la misma mesa y hace menos de veinte años, los accionistas acordaron dar el siguiente paso: separaron la asamblea, el consejo y la dirección; integraron un consejo donde la familia se sentó junto a consejeros externos con experiencia en ventas, recursos humanos y tecnología, y más tarde confiaron la dirección general a un profesional de fuera.

El 97% de los mandos medios y altos se quedó en la empresa. Con un protocolo familiar, la familia ordenó también su propia participación: hoy está presente en la asamblea, el consejo y los comités, y quien quiere trabajar en la operación entra como uno más.

Desde entonces, el proceso ha mantenido la unión de la familia y ha favorecido el crecimiento comercial de la empresa. No es un caso aislado; el mismo camino se repite en otras empresas. Es una fórmula probada, y está al alcance de cualquiera que decida aplicarla.

Como ellos, muchos empresarios de esta generación superando su propia inseguridad, institucionalizaron, cedieron la operación y armaron esquemas equilibrados para transmitir su patrimonio. Mi padre es uno de ellos.

Siendo un joven me hizo socio de su firma y muy pronto me compartió la relación con socios y clientes. Siempre estuvo pendiente y cerca, pero me dio libertad para actuar. Ninguno de ellos dejó de querer a su empresa. Encontraron otra manera de seguir aportando en ella.

Sin la voluntad del dueño no hay sucesión ni institucionalización posible. A un empresario vivo nadie puede quitarle la llave, ni debería intentarlo. Lo que sí podemos hacer quienes lo acompañamos es ayudarle a ver que entregarla a tiempo también es una buena decisión de negocio. Sin arrebatar. Reconociendo su aportación en el tiempo. Honrando su legado, no necesariamente en las formas, pero sí en los valores.

La sucesión generacional es tan inevitable como la muerte; planearla con orden es la mejor apuesta por la trascendencia.