Sin embargo, a pesar de este avance que presenté en el artículo Con el paso del tiempo: mitos y realidades de los ASG basado en el estudio Direccionando la Sostenibilidad desde el Consejo en América Latina del Global Reporting Initiative (GRI), solo el 36% tiene realmente un involucramiento activo en la generación de lineamientos estratégicos y el monitoreo de la gestión y desempeño de las prioridades a través de indicadores que permitan hacer seguimiento. La mayoría tiene un rol más limitado, ya sea porque sólo aprueban lo que define la gerencia, o lo delegan en el área responsable del tema. Por lo que, insisto, hay tarea pendiente.

Además, porque, aunque se identificaron avances en empoderamiento y rol de los Consejos latinoamericanos en las discusiones sobre impactos, todavía más del 20% manifiesta no discutir estos asuntos. La lista de sí, pero continúa y podemos sumar a ésta que:

•Frente al enfoque de riesgos e impactos de la sostenibilidad, también se observa un involucramiento de los Consejeros en identificar, evaluar y priorizar los riesgos. Sin embargo, la mayoría resaltaron que es una discusión que se aborda de manera ocasional dentro de la agenda de los Consejos.

• Sobre el rol de los Consejos en los procesos de reporte y divulgación de sostenibilidad, se encontró que todavía menos de la mitad de los Consejeros manifiestan que su organización cuenta con un informe de sostenibilidad. Dentro de los que sí lo tienen, el 33% afirma tener un involucramiento activo en la definición de la materialidad, de los mensajes estratégicos que se divulgan y de hacer seguimiento a la información medida y reportada. Sin embargo, en más de la mitad de los casos el involucramiento es menos activo limitándose a aprobar el contenido o autorizar la realización del informe.

No obstante, los informes sí están sirviendo como insumo para las discusiones de los Directorios, principalmente para la definición de la estrategia y la priorización de las áreas de acción, la rendición de cuentas ante grupos de interés y las discusiones estratégicas de riesgo.

• Dentro de las prioridades estratégicas más frecuentes en los Consejos en América Latina se encontró que los temas laborales ocupan el primer lugar de los temas de sostenibilidad más discutidos por los Directorios, seguido de los temas ambientales, aunque el interés es mucho menor. En ese sentido, indicadores como bienestar de los trabajadores y salud, así como seguridad en el trabajo son los más monitoreados desde los Consejos. El medio ambiente, emisiones y cambio climático ocupan la segunda posición, pero con porcentajes menores que contrastan con la relevancia que estos asuntos ambientales están teniendo en las agendas corporativas y regulatorias a nivel internacional.

• Frente a la diversidad en los Consejeros, como una manera de liderar con el ejemplo y llevar a la mesa distintas perspectivas que fortalezcan las discusiones y toma de decisiones, se encontró que los Consejeros consideran que los factores que más contribuyen son la diversidad de perfiles, así como la participación de una mayor proporción de Consejeros independientes.

PARA SEGUIR EN EL CAMINO
Con base en estos hallazgos se identificaron las siguientes recomendaciones para continuar avanzando en el direccionamiento estratégico de la sostenibilidad desde los Consejos:

1. Alejarse de enfoques más relacionados con la filantropía y la RSE y enmarcar las discusiones hacia la sostenibilidad corporativa. Para ello se debe fortalecer la comprensión de la sostenibilidad en los Consejos desde una mirada más estratégica como enfoque de negocio que busca generar valor de largo plazo para la organización y sus grupos de interés. Esto requiere avanzar en sensibilizar a los Consejeros sobre la relación que existe entre los impactos de sostenibilidad y la generación de valor y desempeño financiero de corto, mediano y largo plazo.

2. El involucramiento de los Consejeros en las discusiones de sostenibilidad, asumiendo un rol más activo que parta de definir lineamientos estratégicos de sostenibilidad e incluya también la participación en la definición de la materialidad como base para la priorización estratégica de los asuntos de sostenibilidad, el análisis y supervisión de impactos, riesgos y oportunidades y la definición de incentivos para los niveles directivos frente al desempeño de sostenibilidad, entre otros.

3. Adoptar un enfoque de doble materialidad frente a la sostenibilidad que les permita a los Consejeros tener una perspectiva más integral de la organización al abordar tanto los impactos que genera la organización en su entorno, como los riesgos y oportunidades que éstos generan para el negocio.

4. Incorporar los análisis de impactos y riesgos de sostenibilidad en las agendas anuales o a través de comités delegados de riesgos. El direccionamiento y supervisión debe ser informado y ser parte de las labores periódicas del Consejo.

5. Contar con indicadores de seguimiento para monitorear de manera efectiva la gestión y desempeño de sostenibilidad frente a las directrices estratégicas impartidas por el Consejo. Esto permitirá a los Consejeros tener información suficiente y de calidad para tomar mejores decisiones, informar y rendir cuentas ante los grupos de interés. Se recomienda que los indicadores utilizados estén alineados a estándares internacionales de reporte y a los estándares que utiliza la organización para medir y reportar sobre sostenibilidad.

6. Incorporar en las agendas anuales, o a través de comités delegados de riesgos, análisis sobre el direccionamiento y supervisión de impactos y riesgos de sostenibilidad. Este trabajo debe ser parte de las labores periódicas del Consejo.