A estas alturas, todos cargamos ya una sobredosis de metáforas futboleras. Prometo que esta será la última, o de las últimas, y será breve porque hay dos historias de esta Copa que ningún consejo de administración debería dejar pasar… porque en el fondo no son historias de futbol: son historias de gestión. Se trata de México y Cabo Verde.
México llegó como anfitrión, ganó en su grupo sin recibir un solo gol, superó su cuarta ronda y se despidió en casa ante más de 80 mil aficionados en octavos de final: 3-2 ante Inglaterra. Fue una eliminación digna, aunque varias voces coincidieron en el diagnóstico previo:
alrededor de la selección se había construido un ambiente triunfalista que no acompañó.
Cabo Verde —un archipiélago africano de aproximadamente medio millón de habitantes que debutó en un Mundial— empató con España y también con Uruguay; avanzó de ronda, pero cayó 3-2 ante Argentina peleando hasta el último minuto.
¿Cómo compite un país tan pequeño? Con una red.
Su selección se construyó sobre su diáspora: futbolistas formados en Portugal, Países Bajos, Francia o Estados Unidos que eligieron la camiseta de sus padres y abuelos, la misma red que sostiene su economía. La Organización Internacional para las Migraciones estima alrededor de 700 mil caboverdianos en el exterior, cuyas remesas alcanzaron en 2023 cerca de 260 millones de euros, aproximadamente 12.5% del PIB del país.
Hasta aquí el futbol. Aunque hay una última imagen que vale la pena:
la quiniela. Cada vez que llenamos una enfrentamos en miniatura el dilema de este artículo:
¿anotamos lo que creemos o lo que queremos? El aficionado puede darse el lujo de responder con el corazón. Un consejo de administración, no. Y sin embargo, lo que sigue ocurre todos los días en las empresas, y con particular intensidad en los proyectos de tecnología e innovación.
EL “YA MERITO” CORPORATIVO, CON DATOS
¿Qué pasa cuando una organización se llena de exceso de confianza, pretextos y factores externos, y las metas simplemente no se cumplen? Pasa lo que los datos llevan años documentando.
Bent Flyvbjerg, profesor de Oxford y probablemente el mayor estudioso de grandes proyectos en el mundo, construyó una
base de datos con más de 16 mil proyectos de gran escala.
Su conclusión es tan contundente que la bautizó como la
“ley de hierro”: sobre presupuesto, sobre tiempo y por debajo de los beneficios prometidos, una y otra vez. Y el detalle más incómodo para quienes nos relacionamos con tecnología:
los proyectos de TI están entre los de peor comportamiento de toda la base.
El fenómeno no es exclusivo de los megaproyectos. El Boston Consulting Group encontró que el
70% de las transformaciones digitales se queda corto respecto a sus objetivos. Pero el problema no termina en una implementación fallida. Detrás de cada proyecto que se retrasa, se encarece o no entrega los beneficios prometidos hay una consecuencia financiera menos visible: capital mal asignado y costo de oportunidad.
Los
recursos comprometidos en una iniciativa que no genera valor dejan de estar disponibles para financiar otras inversiones, acelerar capacidades estratégicas o fortalecer ventajas competitivas. Por eso, el fracaso de
un proyecto tecnológico no es únicamente un problema operativo; también es una decisión de inversión que no produjo el rendimiento esperado.
En la ola más reciente, un reporte de la iniciativa NANDA del MIT, ampliamente citado y también debatido por su metodología, vale decirlo, estimó que una proporción cercana al 95% de los pilotos corporativos de inteligencia artificial generativa no logra demostrar un impacto medible en resultados.
Más allá del porcentaje exacto, la dirección del hallazgo coincide con lo que reportan otras firmas: convertir un piloto en valor económico sostenible sigue siendo la excepción más que la regla.
La mayoría de las iniciativas se estanca antes de generar un impacto relevante en la organización.
TRES AUTOENGAÑOS QUE ELIMINAN EMPRESAS
Lo revelador de estos estudios no son los porcentajes, sino las causas. Y ahí es donde
la cancha y la sala de consejo se parecen demasiado. Tres autoengaños se repiten:
1. “Jugamos de local”. Flyvbjerg identifica
el exceso de confianza y el sesgo de optimismo como los grandes destructores de proyectos: comprometerse antes de entender, estimar desde el entusiasmo y no desde la evidencia, y asumir que nuestro caso es único, lo que él llama la “vista interior”, en lugar de compararlo contra la experiencia real de proyectos similares. Conocer el mercado, el cliente o el negocio no exime de la estadística;
a México, jugar en el Estadio Azteca tampoco lo eximió.
2. “Fue el penal”. Cuando la meta no llega, la explicación migra hacia afuera: el regulador, el proveedor, el tipo de cambio, la calidad del modelo de IA. El estudio del MIT documenta este reflejo con precisión: los ejecutivos tienden a culpar a la regulación o al desempeño de los modelos,
cuando la evidencia apunta a fallas internas de integración y aprendizaje organizacional. Los factores externos existen, igual que los penales en contra, pero rara vez son la causa raíz de una eliminación.
3. El ambiente triunfalista. Flyvbjerg advierte que
algunos líderes prefieren información sesgada porque facilita aprobar proyectos con presupuestos irreales, y que el deber de una buena gobernanza es eliminar todo mecanismo que filtre o endulce la información conforme sube por la jerarquía.
Cuando nadie puede llevar una mala noticia intacta al consejo, la organización se entera de que va perdiendo hasta que el marcador es irreversible.
LA LECCIÓN DE CABO VERDE: JUGAR CON LA RED Y CON VISTA EXTERIOR
¿Qué se puede copiar de Cabo Verde? Tres cosas, y ninguna es épica: diseño organizacional, a través de:
1. Humildad estructural. Cabo Verde sabe que no puede solo, así que arma su plantel con su red. Las empresas que sí capturan valor de la tecnología hacen lo mismo: el propio estudio del MIT encuentra que los pocos pilotos de IA que escalan suelen apoyarse en
alianzas con proveedores especializados y en atacar un solo punto de dolor bien elegido, en lugar de construir todo en casa por orgullo.
2. La vista exterior. Antes de aprobar un proyecto, compararlo contra la clase de referencia, qué costó, cuánto tardó y qué beneficio real entregaron proyectos similares en otras organizaciones, y no contra el entusiasmo del patrocinador. Es la diferencia entre pronosticar y desear. Y hay que decirlo con franqueza: esa vista casi nunca nace dentro del propio proyecto.
La independencia de criterio no es un lujo; es uno de los activos más valiosos del gobierno corporativo cuando están en juego decisiones de alto impacto.
Exige voces sin inversión emocional en él, consejeros independientes, asesores externos, pares de otras industrias, cuyo trabajo es hacer las preguntas incómodas antes de que las haga el mercado.
Los mejores consejos no buscan expertos que validen decisiones; buscan perspectivas independientes que desafíen sus supuestos antes de comprometer millones de pesos.
3. Metas que resisten el espejo. Planear despacio y ejecutar rápido con métricas de negocio definidas desde el día uno y con la disciplina de reaprobar el caso de negocio cada vez que se “recalibra” el presupuesto o el plazo.
Una meta que se ajusta silenciosamente ya no es una meta: es un pretexto en construcción.
Nada de esto es un evento aislado; es una capacidad. Los consejos que mejor están navegando la era de la inteligencia artificial y de los activos digitales no son los que más tecnología dominan, sino los que gobiernan mejor lo que no saben: convirtieron la alfabetización digital y el escrutinio metódico de estos proyectos en un punto permanente de su agenda, y tuvieron la
humildad, como Cabo Verde, de apoyarse en su red cuando el tema rebasa la experiencia interna.
EL MARCADOR ES EL MISMO; EL SIGNIFICADO, NO
Hay una simetría que me parece la mejor síntesis de todo esto:
México y Cabo Verde se despidieron del Mundial con el mismo marcador, 3-2, ante una potencia. El resultado fue idéntico; el significado, opuesto. Uno declaró la meta cumplida antes de jugarla; el otro construyó, con método y con red, un desempeño muy por encima de su tamaño.
En las empresas pasa igual: al final del ejercicio, dos organizaciones pueden reportar la misma cifra y estar en trayectorias completamente distintas.
El Mundial pasa. Los sesgos, los pretextos y los ambientes triunfalistas se quedan en el futbol y en los comités de dirección. La buena noticia es que, a diferencia del penal, todo lo anterior sí está bajo el control del consejo:
exigir la vista exterior, blindar el canal de las malas noticias y recordar que las grandes derrotas rara vez comienzan el día del partido. Comienzan mucho antes, cuando las respuestas cómodas sustituyen a las preguntas incómodas. Ese es, al final, el verdadero partido de local.
