La empresa efectiva cumple su función predominante al generar riqueza; es el motor del desarrollo que impacta en la capacitación de las personas para generar bienes y servicios útiles para la sociedad. Logra sus objetivos con base en la colaboración organizada, guiada por una estrategia convenida y un mapa de objetivos (Balanced scorecard) para aclarar a cada quién su contribución.

Tales actividades, realizadas e instrumentadas por personas, corresponden a un equipo bien articulado que, apoyado en un método para potenciar su organización, le permita establecer metas cuantificables, evaluables y remuneraciones vinculadas a las metas, considerando el pago por desempeño que se implanta para:

• Alinear la compensación a ciertos resultados empresariales, grupales o individuales.
• Enfocar a las personas o a los grupos de trabajo en su desempeño.
• Mejorar el grado de involucramiento del personal.
• Optimizar la relación entre costos fijos y variables.

LO QUE SE ESPERA
Según el nivel organizacional, de la dirección se espera liderazgo y que se mida por los resultados financieros y el mayor valor de las acciones; de la gerencia los resultados financieros y operativos por su gestión, así como su adaptabilidad. Mientras que del resto de los colaboradores su actitud y productividad, ya que de ellos depende entre un 15 y 20% de las oportunidades de mejora a través de la calidad, servicio al cliente, aprovechamiento de recursos, proceso de trabajo, reglas operativas, innovación en el trabajo diario, trabajo en equipo, decisiones operativas y, posiblemente innovaciones productoras de utilidades.

La meta de una estrategia de remuneración variable es identificar oportunidades de mejora en las áreas y niveles apropiados, por lo tanto, la clave es contar con indicadores adecuados en el nivel, también, adecuado.

A través de las décadas, la remuneración ha cambiado de sueldo 100% fijo a subdividir las percepciones fijas en variables por cumplimiento y por resultados e incluso participación accionaria cuando cotiza en un mercado de valores. Investigaciones recientes destacan que alrededor del 70% de los puestos tiene remuneración variable en al menos 10.3% de su ingreso.

Para caminar en el sentido referido la motivación es clave. De acuerdo con la teoría de expectativas de Vroom, por la probabilidad percibida de que el esfuerzo generará un buen desempeño se crea un entorno de confianza en el sistema donde la recompensa tiene un valor armonizado con las necesidades, valores y preferencias de los colaboradores.

Pero para lograrlo se requiere que los engranajes estén bien embonados, considerando que esos engranajes de la gestión del desempeño son las capacidades gerenciales, el plan de incentivos y la administración del desempeño, tomando en cuenta que la gestión gerencial atrae, retiene y motiva al talento, guía el comportamiento, recompensa el alto desempeño y controla los costos de la compensación; el plan, manda mensaje sobre los valores de la compañía; y la administración del desempeño auto fondea costos de la compensación variable, comparte los riesgos del negocio y hace que los empleados se identifiquen con el éxito.

Por tanto, la selección del modelo de remuneración variable depende de cuál es el mejor y cuál conviene de entre los existentes, según lo que se proponen lograr. Para tener más claridad sobre este punto les recomiendo ver el artículo Sin equidad no hay esfuerzo laboral Modelos de remuneración variable.

ETAPAS Y CAMBIOS NECESARIOS
Las etapas de la planeación del desempeño inician con la clarificación estratégica, comentar con el colaborador un análisis del entorno, los impulsores de resultados, las acciones de la competencia, así como hacer una evaluación interna de sus ventajas y áreas de oportunidad relevantes para plantear los principios estratégicos entorno a qué y cómo lo queremos conseguir para lo cual el mapa estratégico es facilitador.

Con eso en mente es posible asignar al puesto sus objetivos estratégicos, identificar cuáles son los factores críticos de éxito y qué acciones se van a implementar para llevar a cabo la estrategia y el despliegue de valores, clarificando la interdependencia entre los logros personales y la implantación de la estrategia.

Para objetivos anuales la persona puede estar dirigida a cumplir con unos seis u ocho objetivos relevantes. Para cada uno es necesario reflexionar cómo explicarlo al colaborador, cómo sabremos si ha tenido éxito, especificando indicadores y metas para ese periodo. Finalmente enunciar cuáles son los factores críticos de éxito y los asuntos para resolver como el que haya presupuesto, la transferencia de conocimiento necesaria, adecuar la plantilla a las necesidades, cultura y competencia del nivel operativo, la ejecución de ciertos proyectos de poca inversión y métricas de la productividad laboral. Sin ello es imposible explicar cómo los resultados se potenciaron o entender, si no se dan, cómo ajustar para el siguiente ciclo.

Con este material, durante la planeación, el líder y el colaborador tienen una discusión que les permite planificar el desempeño de todo el año. Acuerdan y ajustan las responsabilidades y funciones del puesto. Asimismo, establecen metas de desempeño retadoras para el año y acuerdan los parámetros de medición. También plantean metas de desarrollo profesional de acuerdo con la identificación de áreas de oportunidad del individuo.

Esta reunión permite desarrollar una relación efectiva de trabajo entre líder y colaborador para generar entendimiento compartido sobre sus roles, apoyar al colaborador de cara a los retos futuros, así como acordar la periodicidad de las reuniones subsecuentes de tutoría. Ese proceso tiene tres componentes:

1. Objetivos, enfocándose al resultado final, no a las acciones.
2. Indicadores, para tener un foco de atención relacionado al objetivo de la estrategia.
3. Meta, considerando su rendimiento histórico, realista pero retadora, especificando niveles inferiores y superiores de desempeño.

Esta reunión tratará de ser cordial, de dialogo, sobre qué tipo de apoyos requiere el colaborador de parte del coordinador; se acuerda qué tipo de reconocimiento estaría alineado al desempeño y se cierra la reunión solicitando preguntas y comentarios adicionales. Se firma el formato y solicita la firma del colaborador, además se discute y plantean los siguientes pasos.

Sólo si hemos tomado en cuenta lo anterior —y por supuesto lo hemos llevado a la práctica—podemos considerar entrar en la fase de evaluación del desempeño cuyo trabajo requiere en cada semana del año la tutoría del colaborador, tomando en cuenta que el diálogo ha cambiado porque hemos pasado de las remuneraciones fijas a los salarios con un buen componente por resultados, proceso en el que el jefe debe transformarse en coach y mantener contacto al menos semanal con una frase o dos.

Según Clifton de Gallup, en su libro It´s the manager, el contenido de ese diálogo cambió así: