La agenda ESG y el verdadero estado del gobierno corporativo en México

ESG es la forma en que el gobierno corporativo se está reescribiendo en tiempo real ante los ojos de inversionistas, reguladores, clientes, instituciones financieras y mercados de capital. Quien lo entiende como discurso, lo desperdicia. Quien lo entiende como sistema, lo capitaliza.

LA DIFERENCIA ENTRE UN SISTEMA Y UN DISCURSO
El término proviene del inglés Environmental, Social and Governance y describe la manera en que una empresa gestiona su impacto ambiental, su relación con las personas y la calidad de sus estructuras de decisión.

Pero lo relevante no son las siglas, sino su origen. ESG no nació como una tendencia de comunicación sino como una evolución de la forma en que organismos internacionales, reguladores y asignadores de capital evalúan riesgos, resiliencia y creación de valor de largo plazo.

Existe un principio del gobierno corporativo que rara vez falla: aquello que no forma parte de la estructura de decisión no ocurre de manera consistente. Por lo tanto, una organización puede tener valores impecablemente redactados, iniciativas sociales genuinas y esfuerzos ambientales bien intencionados, pero si no llegan a la agenda del consejo, a los mecanismos de supervisión y a los indicadores de desempeño, no forman parte real de la empresa, son intención. Y la intención no se audita, no se reporta y no resiste una crisis.

En ese sentido, el cambio que ESG introduce obliga a llevar temas que durante décadas vivieron en la periferia de la organización al núcleo donde realmente se decide su rumbo. El impacto ambiental, las prácticas laborales, la gestión de riesgos, la conducta corporativa y la relación con los grupos de interés dejan de ser asuntos complementarios para convertirse en elementos que influyen en la continuidad del negocio, el acceso al crédito, la atracción de talento y la confianza de los mercados.

DE LA NARRATIVA A LA EVIDENCIA
En México esta transformación dejó de ser aspiracional. La entrada en vigor de las Normas de Información de Sostenibilidad emitidas por el Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera y Sostenibilidad (CINIF), así como la convergencia con los estándares internacionales IFRS S1 y S2 está trasladando la conversación de la narrativa a la evidencia.

Porque para revelar información hay que medir. Para medir hay que gestionar. Y para gestionar hay que decidir quién es responsable, qué indicadores se seguirán y cómo se supervisarán los resultados. Eso no se diseña en el área de comunicación; se diseña en el consejo.

Los datos más recientes confirman la dimensión del desafío. La encuesta Latin America ESG Landscape 2025 de RSM —participaron más de 250 organizaciones en 18 países de América Latina— muestra lo que las empresas reconocen como prioritario y la capacidad institucional que han construido para ejecutarlo:

• 51.3% identifica la gobernanza corporativa entre sus prioridades.

•15.4% se considera preparada para NIS e IFRS S1/S2.

•71.8% aún no ha implementado dichos estándares.

La conversación ya está ocurriendo. El sistema todavía no.

LO QUE DISTINGUE UN SISTEMA DE UN DISCURSO
El ejemplo más estudiado de esta transición, y probablemente uno de los más documentados por Harvard Business School, es Unilever. En 2010 la compañía lanzó el Unilever Sustainable Living Plan, una estrategia que buscaba vincular crecimiento económico con impacto ambiental y social.

Lo que hizo relevante el caso no fue el contenido del plan. Fue dónde se colocó. La sostenibilidad no quedó confinada a un departamento especializado ni se convirtió en un ejercicio anual de comunicación corporativa, se incorporó al centro del modelo de negocio. El consejo supervisaba indicadores, revisaba avances y exigía resultados. La sostenibilidad pasó de ser una actividad a un criterio de decisión.

Cuando se evaluaba una inversión, una adquisición o una iniciativa estratégica, no solo se analizaban márgenes, participación de mercado o rentabilidad, también impactos ambientales, riesgos sociales y consecuencias para el largo plazo. Y cuando los resultados no llegaban, existían consecuencias.

Eso es lo que distingue un sistema de un discurso. La lección para el mercado medio mexicano no es replicar la escala de Unilever; es adoptar la lógica que hizo posible ese resultado. Tratar a ESG como un proyecto para el que se contrata una consultoría, se obtiene una certificación, se publica un reporte y se considera concluido el trabajo es la interpretación más costosa porque ESG no es algo que se implementa y termina; ESG se integra y permanece.

En algunos consejos, incluso en empresas que todavía se encuentran en etapas tempranas de institucionalización se observa un fenómeno interesante: ya realizan acciones relevantes en materia ambiental y social —algunas superan estándares de su industria—, pero no han logrado la integración. Las iniciativas existen, pero dispersas; las métricas existen, pero no dialogan entre sí; los esfuerzos existen, pero no se conectan con la estrategia.

GESTIONAR DE FORMA CONSISTENTE
La encuesta referida aporta evidencia adicional sobre este punto: el 30.8% de las empresas mexicanas identifica la falta de capacidades técnicas como una de las principales barreras para avanzar en sostenibilidad.

Ese dato merece atención, porque revela que el problema no es convencer a las organizaciones de que ESG importa —la mayoría ya lo entiende—, el reto es construir la capacidad institucional necesaria para gestionarlo de forma consistente. La diferencia es enorme: un discurso depende de personas; un sistema de estructuras. Las personas cambian; las estructuras permanecen.

Por eso la verdadera pregunta para un consejo de administración no es si ESG aplica a su empresa. Esa discusión terminó hace tiempo. La pregunta relevante es si mañana un cliente estratégico, una institución financiera, un inversionista o un regulador solicita evidencia sobre cómo la empresa gestiona sus riesgos ambientales, sociales y de gobierno corporativo ¿existiría un sistema capaz de responder con datos, métricas, responsables y mecanismos de supervisión?