Colleen Honigsberg ha denominado a parte de esta brecha
“materia contable oscura” (dark accounting matter). El término describe el valor económico que no aparece en los estados financieros tradicionales; entre sus componentes se encuentra el
capital humano, un intangible que las reglas contables no reconocen como activo en el balance. Y ahí está el punto ciego: si el capital humano no está en el balance, su deterioro tampoco aparece ahí.
Entonces,
¿el burnout y el estrés crónico son solo un tema de bienestar? La respuesta es que no son únicamente un problema de bienestar laboral, son factores de deterioro operativo que terminan reflejándose en el estado de resultados mediante menores ingresos, mayores costos y presión sobre el margen EBITDA.
MÉXICO NO ESTÁ MAL PARADO, ESTÁ PEOR QUE CASI TODOS
Una cifra ampliamente citada en
México —atribuida a la Organización Mundial de la Salud (OMS) y a la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y recogida desde 2015 por la Cámara de Diputados— ubica la
prevalencia de estrés laboral en 75%, frente a 73% en China y 59% en Estados Unidos. El dato, aunque no es reciente, ayuda a dimensionar un problema que casi nadie reporta en su llamada trimestral.
El impacto macroeconómico se ha estimado entre 5,000 y 40,000 millones de dólares anuales (entre 0.5% y 3.5% del PIB nacional según la OIT). El
IMSS registra incapacidades asociadas con trastornos de ansiedad, depresión y otros padecimientos que pueden afectar la continuidad operativa; sin embargo, la evidencia pública disponible
no permite atribuir de manera robusta un número único de días perdidos específicamente al estrés laboral.
Además, México registra cientos de miles de accidentes de trabajo al año; la fatiga, el deterioro de la atención y la sobrecarga cognitiva son factores de riesgo documentados para la siniestralidad laboral. Aunque no es metodológicamente correcto atribuir el total de esos eventos al estrés, cuando la siniestralidad aumenta, puede presionar la prima del Seguro de Riesgos de Trabajo.
CINCO CANALES, UN SOLO DESTINO: EL MARGEN OPERATIVO
Para que esto deje de ser discurso de bienestar corporativo y se convierta en algo que un CFO pueda modelar, hay que desagregarlo en los
cinco canales por los que el deterioro del capital humano llega al estado de resultados.
1. Ausentismo: el costo que sí se ve, pero se subestima
El ausentismo es la interrupción directa del flujo de trabajo por la no asistencia del empleado debido a trastornos somáticos —hipertensión, problemas gastrointestinales, afectaciones cardiovasculares— y psicológicos —insomnio, crisis de ansiedad— derivados del estrés laboral que se traducen en licencias médicas continuas o ausencias no programadas.
El error común es pensar que el costo se agota en el salario del día no trabajado. No es así: la falta imprevista obliga a contratar personal eventual a tarifas superiores o a pagar horas extra al personal presente para que la línea de producción o el punto de atención no colapse.
El costo directo se calcula como los días de ausencia por el salario diario integrado, multiplicado por un factor de cobertura operativa que oscila entre 1.5 y 2.0, según la especialización del puesto y la urgencia de la cobertura.
2. Presentismo: el que más duele es el que no se audita
El presentismo es uno de los drenajes financieros más difíciles de detectar en una auditoría tradicional porque el empleado está sentado en su puesto, pero opera con capacidad cognitiva y ejecutiva reducida y eso, en determinados contextos, tiene costos superiores a los asociados a la ausencia visible.
El estrés crónico puede deteriorar la memoria de trabajo, la atención sostenida, la velocidad de procesamiento y la calidad de las decisiones, lo que en términos operativos se traduce en más tiempo para completar tareas, mayor probabilidad de error, menor capacidad para priorizar y más dificultad para resolver problemas bajo presión.
El costo no aparece como una ausencia sino como horas pagadas cuya productividad marginal se reduce sin activar una alerta evidente en los sistemas tradicionales de control.
3. Rotación: el 40% de las renuncias que nadie quiere reconocer
Una encuesta de Limeade entre trabajadores estadounidenses que iniciaron un nuevo empleo en 2021 encontró que el 40% señaló el burnout como la razón principal de su salida del puesto anterior, por encima de cambios organizacionales, falta de flexibilidad y beneficios insuficientes.
Reemplazar a un colaborador no es solo publicar la vacante. SHRM y Gallup coinciden en un rango de 50 a 200% del salario anual de la posición para el costo total de sustitución.
En México, reemplazar a un empleado operativo o administrativo junior cuesta, en promedio, 100 mil pesos; para mandos medios y gerenciales, entre dos y tres veces el salario mensual integrado.
4. Errores, accidentes y mermas: el estrés como multiplicador de siniestralidad
El agotamiento psicológico deteriora las funciones ejecutivas: atención sostenida, procesamiento de información, toma de decisiones bajo presión. En manufactura, logística y transporte esto se traduce en más errores de ensamblaje, más daño a maquinaria, más desperdicio de insumos y más accidentes.
Los
reclamos de la industria aseguradora por accidentes ocurridos en contextos de estrés laboral severo cuestan, en promedio,
el doble que los ocurridos en entornos controlados. A eso se suman penalizaciones contractuales por retrasos y caídas en la eficiencia general de los equipos.
5. Servicio al cliente: el burnout se contagia hasta el mostrador
La experiencia del cliente depende del estado emocional del personal de primera línea. La
exhibición visible de burnout reduce la satisfacción del cliente, un efecto más pronunciado cuando el nivel de servicio ya es deficiente.
La
apatía y la lentitud reducen el Índice de Satisfacción del Cliente, los clientes mal atendidos se convierten en detractores en el Índice de Promotores Neto y el detractor acumulado no solo destruye el crecimiento orgánico por recomendación, también eleva la tasa de cancelación o abandono de clientes y con eso el costo de adquisición de clientes necesario para reponer el ingreso perdido. El círculo se cierra donde empezó: en el margen.
MIL EMPLEADOS Y UN EBITDA QUE PASA DE 10 A 0.41%
Toda esta cadena de canales se puede modelar. Se presenta una
simulación comparativa del estado de resultados para una empresa mexicana con mil empleados, nómina base promedio de 20,000 pesos mensuales por trabajador e ingresos anuales proyectados de 1,000,000,000 de pesos, comparando un escenario de bajo estrés contra uno de alto estrés.
El
modelo contrae el margen EBITDA de 10.0% a 0.41%. No es un ajuste cosmético:
es el punto en el que prácticamente desaparece el colchón operativo previo a depreciación, amortización, intereses e impuestos. Una compañía con esa estructura tendría muy poco margen para absorber deuda, CAPEX o nuevas disrupciones operativas.
Los 96,080,000 pesos que desaparecen
corresponden a tres fuentes que operan al mismo tiempo: ingresos que se van con el cliente insatisfecho,
costo de ventas que sube por el error humano y
gasto operativo que se infla por cubrir lo que la fatiga ya no permite cubrir. Esto tiene un
peso financiero comparable, o superior, al de un incremento en el costo de materias primas o una contracción de mercado. La diferencia es que a esta nadie la ve venir en el forecast.
NOM-035 NO ES UN COSTO DE CUMPLIMIENTO, ES UNA DECISIÓN FINANCIERA
La
NOM-035-STPS-2018, “Factores de riesgo psicosocial en el trabajo”, existe desde 2018 y su exigencia se gradúa por tamaño de plantilla. El incumplimiento puede dar lugar a
sanciones conforme a la Ley Federal del Trabajo y al Reglamento Federal de Seguridad y Salud en el Trabajo,
además del riesgo reputacional y el efecto de inspecciones y reincidencias.
Pero la multa es la parte menos interesante del asunto; tratar a la NOM-035 solo como riesgo regulatorio es leerla mal. Deloitte estima que, en promedio,
las intervenciones de apoyo a la salud mental en el trabajo generan un retorno cercano a 4.7 veces la inversión, principalmente por recuperación de productividad. El retorno varía según el tipo y momento de la intervención; encuentra mejores resultados en acciones tempranas y de alcance organizacional.
La conclusión financiera de Deloitte es que
prevenir puede costar menos que financiar de manera recurrente ausentismo, presentismo, rotación, errores y pérdida de clientes.
Cumplir la NOM-035 y capturar la eficiencia operativa que mitiga el impacto en EBITDA requiere desplegar siete frentes:
1.
Institucionalizar y difundir de forma auditable una política de prevención de riesgos psicosociales.
2.
Aplicar los cuestionarios validados por la norma y segmentar los resultados por departamento para identificar los focos de riesgo alto o muy alto.
3.
Habilitar un canal confidencial de quejas y denuncias con mecanismos de investigación sin represalias.
4.
Detectar y canalizar a colaboradores expuestos a acontecimientos traumáticos severos.
5.
Rediseñar procesos.
6.
Practicar exámenes médicos y evaluaciones psicológicas a los trabajadores expuestos con confidencialidad clínica garantizada.
7.
Consolidar la evidencia documental completa que exige la STPS.
El
estrés laboral y el burnout no son un tema de recursos humanos que se resuelve con una pizza el viernes; constituyen una
ineficiencia financiera directa que erosiona el EBITDA y degrada el margen operativo de las empresas en México.
La práctica contable de absorber el deterioro del capital humano dentro del gasto operativo, sin reconocer explícitamente su deterioro económico, mantiene fuera del radar del consejo un
costo económico que ya está afectando dinero real.
Con tres de cada cuatro trabajadores mexicanos con exposición al estrés laboral y un costo económico elevado, la pregunta para cualquier consejo de administración es si prefiere
pagar ese costo de forma invisible —disperso entre ingresos perdidos, costo de ventas y gasto operativo—
o medirlo, intervenirlo y capturar el retorno financiero que una estrategia bien diseñada de prevención y salud mental puede generar.
