El valor de resiliencia en las cadenas de suministro

Construir resiliencia incrementa los requerimientos de capital y presiona los indicadores financieros clave, como el retorno sobre el capital invertido; sin embargo es necesaria dadas las disrupciones que se han presentado e intensificado. El punto crítico fue la pandemia de COVID 19 (2020 2022), provocando cierres simultáneos de plantas, disrupciones logísticas, cambios abruptos en la demanda y altos costos operativos. El comercio mundial cayó entre 13 y 32% en 2020 (OMC), y la prioridad pasó de la eficiencia operativa a la continuidad del negocio, haciendo evidente la alta interdependencia de las cadenas globales.

Durante la recuperación (2021 2023), un fuerte desequilibrio entre oferta y demanda generó una crisis mayor en los servicios logísticos. La reactivación del consumo, junto con la capacidad logística limitada, generó el efecto látigo, incrementando la inestabilidad en la producción y el transporte. La escasez y mala ubicación de contenedores fue clave en el aumento de costos y retrasos del transporte marítimo, que representa más del 80% del comercio mundial (UNCTAD). Puertos clave sufrieron congestión prolongada, y el efecto fue mayor debido a los limitantes de infraestructura y de mano de obra.

Como resultado, los costos de transporte marítimo y terrestre se dispararon, impactando los precios finales y los márgenes operativos. Aunque algunos costos disminuyeron progresivamente, la volatilidad continuó por tensiones geopolíticas, riesgos en rutas estratégicas y eventos climáticos.

La industria electrónica fue especialmente afectada. Primero, por la escasez de semiconductores, que golpeó a la industria automotriz y a la electrónica de consumo. Y más recientemente, con una crisis global de memorias generada por el auge de la inteligencia artificial que concentra su demanda en la HBM (High Bandwidth Memory). Esto ha provocado que los principales fabricantes de memoria hayan reasignado su capacidad productiva a la memoria HBM, generando escasez en los otros tipos de memoria. Causando inestabilidad en la cadena, con tiempos de entrega elevados y aumento de costos.

Finalmente, los conflictos geopolíticos han intensificado las disrupciones: la guerra entre Rusia y Ucrania afectó el flujo logístico de energía, alimentos y materias primas; el conflicto en Medio Oriente generó ataques en el Mar Rojo y desvíos del Canal de Suez, incrementando tiempos, costos e inflación; y otros eventos como el bloqueo del Canal de Suez por el buque “Ever Given”, desestabilizado el flujo logístico de Asia a Europa. Recientemente con las tensiones en el Estrecho de Ormuz por la guerra entre Irán, Israel y Estados Unidos, han reforzado la fragilidad del comercio global.

CONSTRUIR RESILIENCIA NO ES GRATUITO
Los casos mencionados muestran una realidad cada vez más evidente: fortalecer la resiliencia de la cadena de suministro dejó de ser una opción táctica o un tema meramente operativo para convertirse en una prioridad estratégica, con altas implicaciones financieras.

Construir resiliencia no es gratuito. Implica un aumento en los costos operativos. Las organizaciones han elevado niveles de inventario, ampliado sus bases de suministro a través de estrategias de multisourcing y relocalizado operaciones hacia geografías más cercanas a los mercados finales. Requiere de inversiones relevantes en infraestructura logística, automatización y capacidades digitales. Todo esto incrementa los requerimientos de capital y presiona los indicadores financieros clave, como el retorno sobre el capital invertido.

Sin embargo, enfocar el análisis de la resiliencia únicamente desde la perspectiva del incremento de costos es un error. El verdadero valor financiero de la resiliencia reside en la mitigación del riesgo y en la protección del flujo de ingresos. La resiliencia actúa como un seguro: aunque eleva costos en el corto plazo, reduce de manera significativa la probabilidad y el impacto de eventos extremos que pueden poner en riesgo la viabilidad financiera de la empresa.

Además, la resiliencia puede convertirse en una fuente concreta de ventaja competitiva. Las organizaciones capaces de garantizar disponibilidad y continuidad operativa en entornos de alta incertidumbre están en posición de incrementar la participación de mercado cuando sus competidores fallan. Así, la resiliencia no solo protege valor, sino que también lo crea.

La resiliencia en la cadena de suministro debe entenderse como una inversión estratégica. Aunque representa incrementos en costos en el corto plazo, genera beneficios sustanciales en términos de estabilidad, continuidad operativa y protección del valor en el largo plazo. El verdadero reto para las empresas no es decidir si deben ser resilientes o no, sino definir con precisión cuánto, cuándo y cómo invertir en resiliencia para maximizar el retorno total.

Y yendo más allá, las organizaciones no deben sólo resistir las disrupciones, sino diseñar modelos operativos resilientes eficientes y flexibles. Esto no solo permite sobrevivir a eventos disruptivos, sino capturar valor y generar crecimiento. En un entorno donde la incertidumbre y la volatilidad son la norma, la resiliencia actúa como fuente de valor agregado, y deja de ser una reacción convirtiéndose en la estrategia.