Tres Mundiales, un mismo tablero: la metamorfosis del CFO

Hay momentos en la historia que funcionan como puntos de referencia. En México, el futbol tiene esa capacidad. Recordamos con nitidez dónde estábamos en 1970 viendo a Pelé como seleccionado de Brasil; en 1986, presenciando la genialidad irrepetible de Maradona y el triunfo para Argentina; y ahora, en 2026, preparándonos para recibir nuevamente una Copa del Mundo en una era completamente distinta al pasado.

Cada uno de esos mundiales no solo reflejó una forma de jugar futbol, sino una manera de entender el mundo. Y, curiosamente, también coincide con la evolución de uno de los roles más determinantes dentro de las organizaciones: el Chief Financial Officer (CFO).

1970: CUIDAR EL RESULTADO
El Mundial de 1970 fue arte puro. Un futbol intuitivo, libre, donde el talento individual definía la historia. Las reglas eran claras, el arbitraje visible y el ritmo más pausado. En las empresas, el CFO de esa época jugaba un papel similar.

Su misión principal era cuidar el resultado. Asegurarse de que los números cuadraran y los estados financieros reflejaran orden, disciplina y control. El liderazgo existía, pero era vertical; se ejercía desde la autoridad del rol, no desde la influencia. La estrategia recaía casi por completo en el CEO y el consejo.

En industrias como bienes de consumo masivo y manufactura —entornos intensivos en activos físicos— la conversación financiera giraba alrededor de plantas, inventarios, eficiencia operativa y control del gasto. El balance general hablaba más de fierro y concreto que de ideas. La tecnología era mínima y el tiempo jugaba a favor: los cierres podían tardar semanas sin que nadie lo cuestionara.

El CFO, como el árbitro de aquella época, garantizaba que el juego se desarrollara dentro de las reglas.

1986: ORDENAR EL JUEGO
Para 1986 el futbol ya no era el mismo. La táctica, la preparación física y la organización empezaban a pesar tanto como la inspiración. Maradona destacó, sí, pero dentro de un sistema que le permitía brillar. El CFO comenzó a vivir una transición equivalente.

Las crisis económicas, la inflación y el incremento en los niveles de endeudamiento obligaron a elevar el nivel de juego financiero. Ya no bastaba con reportar; había que interpretar, explicar y anticipar.

El liderazgo del CFO empezó a transformarse: menos jerárquico, más orientado a coordinación. Aparecieron conversaciones más frecuentes con operaciones, ventas y recursos humanos. En retail y consumo la presión por márgenes, precios y expansión internacional requería una mirada más integral.

La tecnología dio sus primeros pasos relevantes: hojas de cálculo, sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), modelos financieros más robustos. El CFO comenzó a ocupar el rol de director técnico, responsable de alinear recursos, gestionar riesgos y asegurar que la estrategia pudiera ejecutarse en el campo.

JUGAR EL PARTIDO COMPLETO
Hoy, en la antesala del Mundial 2026, el paralelismo es inevitable. El futbol actual se define por datos, inteligencia artificial, monitoreo en tiempo real y decisiones que cambian minuto a minuto. Ganar ya no depende solo del talento, sino de entender el juego en toda su complejidad. Lo mismo ocurre con el CFO contemporáneo.

La habilidad más crítica ya no es el control, sino la visión estratégica. Finanzas dejó de ser una función reactiva para convertirse en un motor de decisiones. El liderazgo se expresa a través de la capacidad de formar equipos diversos, curiosos, analíticos y emocionalmente comprometidos con el propósito del negocio.

En la industria tecnológica en especial el cambio es radical. Los estados financieros ya no cuentan la historia completa si solo se miran desde la óptica tradicional. Los activos más valiosos no siempre están en el balance: están en el talento, la innovación, la data y la capacidad de escalar modelos de negocio.

El CFO actual entiende el negocio de punta a punta, pero también el contexto externo: mercados, regulaciones, tecnología, geopolítica y comportamiento del cliente. Se convierte en un estratega del riesgo y de la oportunidad, un socio natural del Chief Executive Officer (CEO) y de los líderes funcionales en la toma de decisiones complejas. texto

UNA REFLEXIÓN PERSONAL: EL PUNTO DE NO RETORNO
Después de más de 10 años en la industria tecnológica tengo la certeza de que estamos viviendo un punto de inflexión. Así como el futbol nunca volvió a ser el mismo después de incorporar ciencia del deporte y analítica avanzada, las finanzas corporativas tampoco regresarán a su estado anterior. Hoy, los CFO tenemos frente a nosotros una elección clara: resistir el cambio o formar parte activa de él. Entender su esencia no es opcional. Es la única forma de seguir siendo relevantes, atraer y desarrollar talento de nuevas generaciones, hacer el trabajo financiero más interesante, productivo y emocionante.

Cuando finanzas se transforma, se transforman también los procesos, la velocidad de decisión y, en última instancia, la capacidad de las compañías para crecer y generar valor sostenible. Como en el futbol moderno, no se trata solo de ganar el partido, sino de construir equipos capaces de competir consistentemente en un mundo cada vez más complejo.